Forum 30 jaar: Ondernemers over durf, keuzes en leiderschap

Drie decennia portretinterviews bij Forum laten zien hoe ondernemers – van grote bedrijven tot start-ups – omgaan met tegenslagen, keerpunten en persoonlijke uitdagingen – en welke lessen zij ons geven over de ondernemende mentaliteit.

‘Ik stond te trillen. Shit, nu glijdt alles uit mijn handen.’ Merijn Everaarts van Dopper is niet de enige ondernemer die dat moment kent. De afgelopen dertig jaar sprak Forum met honderden ondernemers – van ceo’s van zwaargewichten als Philips, Tata Steel en Heineken tot founders van start-ups als De Vegetarische Slager, Dopper en Vandebron.

In de eerste jaren gaan veel van die interviews vooral over het leiden van een bedrijf. Het leven voor en buiten het bedrijf komt mondjesmaat aan bod. Ondernemers leggen duidelijk minder rekenschap af dan tegenwoordig en zijn bovenal ‘gewoon’ de baas. Dat is al druk genoeg.

Vrouwen komen vooral langs in de rubriek als ze een topvrouwenprijs winnen

Overwegend zijn de geportretteerden man en wit; vrouwen komen vooral aan bod in de rubriek als ze een topvrouwenprijs winnen. Zij worden in de beginjaren heel nadrukkelijk óók neergezet als moeders (‘ceo en moeder van twee kinderen’) en moeten vaak tekst en uitleg geven over hoe zij het ondernemerschap of ceo-zijn combineren met hun kinderen. Vaak haasten ze zich erbij te zeggen dat er een ‘goede oppas’ bij de kinderen is, terwijl mannelijke ondernemers laten weten dat hun kinderen niets tekortkomen omdat hun vrouw thuisblijft en de zorg volledig op zich neemt. Wie dat terugleest, kan concluderen dat er de laatste jaren best veel is veranderd. Ondernemers, zowel mannen als vrouwen, vertellen nu wel uitgebreid over hun gezin, maar minder langs traditionele genderrollen.

En dat niet alleen: ondernemers zijn nu veel opener dan vroeger, en eerlijker ook. Er is meer ruimte voor twijfel, tegenslag en zelfreflectie. Zo vertellen ze over opgroeien in een migrantengezin of op een boerderij, over het verlies van een ouder, een burn-out of een jeugd zonder liefde. Ongewenste kinderloosheid, faillissement en ernstige ziekte passeren allemaal de revue in de interviews. Eigenlijk vertellen ze over alles dat hen gevormd heeft, én over het moment waarop alles anders werd. Hun waterscheiding.

Wat zeggen dertig jaar portretinterviews over de ondernemersgeest in Nederland? Wie de verhalen naast elkaar legt, ziet grote veranderingen in toon, thema’s en in wat ondernemers drijft. Drie inzichten die de tijd overbruggen.

1. Ondernemen is vallen – en weer opstaan

Achter elk succesverhaal schuilt een verhaal van tegenslag. Soms dramatisch, soms leerzaam, vaak beide. Neem Simac-topman Eric van Schagen. In 1999 balanceerde zijn bedrijf op de rand van de afgrond. ‘Ik heb veel verkeerde beslissingen genomen’, zegt hij zonder omhaal. Het had het einde van Simac kunnen zijn, maar Van Schagen herpakte zich. En zijn bedrijf ook.

Ook Merijn Everaarts van Dopper ging door het stof. Zijn duurzame drinkfles werd een wereldwijd succes, met vestigingen in San Francisco en Hongkong. Maar financieel liep het spaak. ‘We keken te weinig naar de uitgaven. Ik stond te trillen. Alles glipte uit mijn handen.’ De droom moest worden bijgesteld: internationale kantoren gingen dicht, het team werd afgeslankt. Toch zegt hij nu: ‘Ik ben er een betere ondernemer door geworden. Mijn zwakke plekken ken ik inmiddels – en daar werk ik aan.’

Ook Anthony de Vries, oprichter van De Pizzabakkers, weet wat mislukken is. In 2006 opende hij een stijlvolle lunchroom in Amsterdam. Alles klopte – behalve het concept. ‘Ik dacht: ik heb een mooie zaak, ik ben een leuke jongen, mensen komen vanzelf binnen.’ Maar het werkte niet. Klanten snapten het niet en bleven weg. Na drie jaar moest de zaak sluiten. ‘Het was niet eenduidig wat ik deed.’ Die les leerde hij: duidelijkheid boven alles. Duidelijker dan De Pizzabakkers kan niet.

De conclusie: ondernemen is zelden een rechte lijn omhoog. Het draait om volhouden, bijsturen en soms gewoon opnieuw beginnen.

2. Ondernemen is jezelf omhoog werken

Veel ondernemers uit de interviews begonnen niet met een zak geld of een goed netwerk. Ze begonnen met niets, behalve hun drive.

Mai Spijkers, oprichter van uitgeverij Prometheus, groeide op in een Brabants arbeidersgezin. Zijn moeder overleed toen hij jong was. ‘Ik voelde me vaak heel schraal’, zegt Spijkers, die met een plastic boekentas naar het gymnasium ging. ’s Avonds hing hij rond met buurtjongens. Maar hij had één doel: ontsnappen aan de armoede. ‘Ik had de ambitie om iets voor elkaar te krijgen. Dat had met schraalheid te maken.’

Ook bol-ceo Margaret Versteden groeide niet op in een ondernemersmilieu. Ze woonde op een afgelegen boerderij in ruraal Australië, waar ze elke ochtend de koeien molk. ‘We hadden weinig geld. En in die omgeving kregen meisjes lang niet altijd dezelfde kansen als jongens.’ Ze voelde al jong: ik móét hier weg. Dankzij haar ouders en haar eigen vasthoudendheid werkte ze zich op – van de boerderij tot de bestuurskamer.

Souad El Markhous begon zelfs als schoonmaker bij het bedrijf waar ze nu directeur is: De Combi, een Amsterdams bouwbedrijf. Ze was gevlucht uit Marokko omdat haar vader haar verbood te studeren. In stilte volgde ze taallessen, studeerde stiekem verder en klom stap voor stap omhoog. ‘Ik ben gevallen en weer opgestaan. Ik laat mezelf niet wegzetten, dat heb ik wel geleerd.’

3. Ondernemen vraagt om moreel leiderschap – en vooroplopen als het schuurt

Steeds vaker wordt van ondernemers verwacht dat ze méér doen dan winst maken. Ze moeten hun nek uitsteken – juist als het spannend wordt.

Hans van den Berg, ceo van Tata Steel, weet hoe het is om onder vuur te liggen. Boze omwonenden, milieuactivisten, kritische politici – allemaal kijken naar hém. Toch kiest hij ervoor zichtbaar te blijven. ‘Soms denk ik wel: waar zijn we in beland? Maar zolang we de goede dingen doen, en dat doen we, kan ik mezelf in de spiegel aankijken.’

Wiebe Draijer, oud-topman van Rabobank, stond in het oog van meerdere stormen: een grote reorganisatie en het herstel van vertrouwen na de Libor-fraude (wereldwijd schandaal waarbij grote banken de libor-rente (London Interbank Offered Rate) manipuleerden voor hun eigen financiële gewin). Draijer koos voor openheid. Hij reisde het hele land door om met medewerkers te praten, en ging als enige bankier publiek in debat over de bankencrisis. ‘Iedere ceo móet moreel leiderschap tonen. Ook als het moeilijk is. Juist dan.’

Sommige ondernemers lopen al jaren voorop. Eckart Wintzen bijvoorbeeld, die begin jaren negentig al de ecologische voetafdruk van zijn bedrijf BSO Origin opnam in het jaarverslag. Hij vond dat de overheid beter belasting kon heffen op wat we aan de aarde onttrekken dan op wat we toevoegen met ons werk. En Maarten Edixhoven, destijds ceo van Aegon, zette als een van de weinigen loonverschillen tussen mannen en vrouwen op de agenda. Niet omdat hij moest, maar omdat hij het belangrijk vond. ‘Gelijkwaardigheid is iets wat je je mensen kunt bieden.’

Maatschappelijke verantwoordelijkheid is geen bijzaak meer. Ondernemers die het verschil maken, zijn ondernemers die ook durven te spreken en te handelen als het schuurt. Soms betekent dat ook dat ze hun rol pakken in de maatschappij, zoals Mariam Talhaoui van Second Home Kinderopvang bewijst. Als ondernemer probeert ze te doen wat ze kan: ouders die de sportclub niet kunnen betalen, brengt ze in contact met het sportfonds van de gemeente. Voor medewerkers op wiens loon beslag wordt gelegd, maakt ze afspraken en lost ze hun schulden af.

Wat blijft

Dertig jaar portretinterviews laten zien dat ondernemen niet altijd begint met een businessplan, en zelden eindigt met alleen succes. Achter elk bedrijf zit een verhaal van lef, twijfel, overtuiging en veerkracht. De ondernemer is zeker niet alleen zakelijk leider, maar heeft ook een eigen leven, een moreel kompas en moet meer dan eens rolmodel zijn. Dat is soms zwaar, maar ook betekenisvol. Wat er ook verandert, dat blijft.