Mijntje Lückerath: Agree to disagree

Goede besluiten ontstaan niet doordat iedereen het snel eens is. Ze ontstaan door een open gesprek waarin verschillende standpunten worden besproken. Juist dat gesprek bepaalt de kwaliteit van bestuur.

In veel bestuurskamers wordt consensus nog altijd gezien als de meest wenselijke uitkomst van een discussie. Een unaniem besluit straalt eensgezindheid uit en lijkt krachtig en overtuigend. Toch zou unanimiteit nooit een doel op zich moeten zijn. Wanneer een raad te snel overeenstemming bereikt, kan dat juist een signaal zijn van een gebrek aan kritische uitwisseling van argumenten. Dan ligt groepsdenken en tunnelvisie op de loer. Goed ondernemingsbestuur vraagt niet om voortdurende harmonie, maar om een open proces waarin verschillen daadwerkelijk worden besproken. De Engelse Guidance on Board Effectiveness vat dat samen: ‘An effective board is not necessarily a comfortable board.’

Een voorbeeld speelde zich af in de board of trustees van het British Museum. Daar ontstond een verschil van inzicht over een nieuwe sponsordeal met een oliemaatschappij. In 2019 stapte een trustee op uit onvrede; in een open brief verduidelijkte zij haar bezwaar. Een tweede trustee was het eveneens oneens, maar vertrok geruisloos vóór de vergadering. Een derde bleef zitten, waardoor het besluit werd aangenomen onder het motto agree to disagree, zo blijkt uit de notulen.

Berichten over terugtredende commissarissen verschijnen regelmatig. Omdat het vaak principiële kwesties betreft, oogt zo’n stap moedig en als een teken van integriteit. Maar er kleeft ook een nadeel aan: met het vertrek verdwijnt de kritische stem. De afwijkende mening wordt niet langer gehoord.

Groepsdenken versus vertrek

In de praktijk zien we een spectrum aan meningsvorming: aan de ene kant groepsdenken, met nauwelijks dialoog; aan de andere kant het opstappen bij onoverbrugbare meningsverschillen. Daartussen bevinden zich twee gezonde vormen: consensus en agree to disagree.

Groepsdenken ontstaat wanneer bestuurders elkaar bevestigen in bestaande overtuigingen en afwijkende perspectieven niet serieus nemen. De wens om het eens te zijn prevaleert boven de behoefte om alternatieven te onderzoeken. Psychologisch onderzoek laat zien dat groepsdenken niet uit onwil ontstaat, maar uit sociale dynamiek: mensen kiezen van nature voor harmonie en vermijden confrontatie.

Consensus voelt vaak prettig en voorkomt gedoe, maar kan waardevol zijn mits zij voortkomt uit een zorgvuldig debat. De kracht van consensus ligt in het uitwisselen van standpunten, het wegen van argumenten en kiezen van een collectieve richting. Daarvoor is een cultuur nodig waarin bestuurders elkaar respectvol bevragen en bereid zijn hun standpunten bij te stellen.

Wanneer consensus niet mogelijk is, is agree to disagree een constructief alternatief. Daarbij wordt erkend dat er verschil van inzicht bestaat, maar accepteert de minderheid het besluit omdat zij zich gehoord weet. De voorzitter moet zorgen voor ruimte in de discussie en bewaken dat het debat open en eerlijk verloopt. Soms kan het nuttig zijn minderheidsstandpunten formeel vast te leggen.

Consensus of verschil

Soms echter is een meningsverschil zo fundamenteel dat verder samenwerken niet langer realistisch of wenselijk is. In zo’n situatie lijkt vertrekken de logische en eerlijke consequentie. Een commissaris of bestuurder die niet meer kan instaan voor een besluit of koers, wil dat dan ook uitdragen. Tegelijk betekent elk vertrek een verlies: een raad die afwijkende stemmen verliest, verliest aan diepgang en loopt opnieuw het risico op groepsdenken en tunnelvisie. Principiële verschillen zijn waardevol zolang ze binnen de boardroom kunnen worden geuit en besproken.

De kwaliteit van besluitvorming wordt niet bepaald door de snelheid waarmee men het eens wordt, maar door de zorgvuldigheid van het gesprek dat eraan voorafgaat. Te weinig debat leidt tot groepsdenken; te veel debat tot besluiteloosheid. Het beste bestuur ontstaat in het midden: waar men het stevig met elkaar oneens mag zijn, maar uiteindelijk gezamenlijk verantwoordelijkheid neemt. Dat vraagt om bestuurders en commissarissen die tegenspraak waarderen, en om voorzitters die die tegenspraak actief organiseren. Niet de vorm van het besluit is doorslaggevend, maar de kwaliteit van het proces dat ertoe leidt.

Prof.dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar Corporate Governance aan Tilburg University / TIAS School for Business and Society, Kroonlid bij de SER, en commissaris bij onder andere Erasmus MC, Pels Rijcken en NRC. Ze is de auteur van het boek Morele Dilemma’s in de Boardroom.