David Knibbe (NN): 'Het kan en mag, maar wíllen we het ook echt?'

NN-topman David Knibbe praat in de serie Dilemma’s in de Boardroom openhartig over macht, moraal en verantwoordelijkheid. Wat doet Nationale Nederlanden bijvoorbeeld met AI?  

Nog voordat David Knibbe is gaan zitten (werken doet de man die fanatiek voetbalt, padelt, tennist en skiet uiteraard aan een staand bureau) komt het gesprek op dé beruchte foto uit 2018, waarop zestien supercommissarissen van multinationals voor het Catshuis van Mark Rutte uit een zwart, geblindeerd busje stappen. Het beeld suggereert een geheime ontmoeting, waar de topmannen met de premier de miljarden gaan verdelen die op dat moment net zijn vrijgekomen door de afschaffing van de dividendbelasting. ‘Boevenbusjes’, noemt Youp van ’t Hek ze later in zijn NRC-column, en de foto gaat symbool staan voor het beeld dat het publiek krijgt van het Nederlandse bedrijfsleven: machtige mannen, achterkamertjes, hebzucht. 
Maar zo zát het helemaal niet, zegt Knibbe deze middag in zijn Haagse kantoor, ‘mag ik vertellen hoe het wél ging?’ 

Graag. 
‘Het waren de voorzitters van de Raad van Commissarissen die besloten hier, op deze plek, bij elkaar te komen voordat ze naar Rutte gingen. Waarschijnlijk omdat ons kantoor dichtbij het Binnenhof was, en ze nog even met elkaar konden afstemmen wat ze daar nou precies zouden bespreken. Vervolgens bleek dat er geen vervoer was geregeld en leek het handig om samen te rijden. Het busje dat toen op het laatste moment werd besteld, had geblindeerde ramen. Dat werd als een vooropgezet plan gezien, maar was dus puur toeval. Alleen won de symboliek het uiteindelijk duidelijk van de realiteit. Dat is jammer, ik vind dat we moeten oppassen met het voortdurend doen alsof er zo’n grote kloof is tussen de top van het bedrijfsleven en de samenleving. De meeste metingen laten namelijk zien dat er juist relatief véél vertrouwen is. Zo slecht staat het Nederlandse bedrijfsleven er helemaal niet op.’ 

 Dat is dan opgehelderd. Wat was de afgelopen tijd het grootste dilemma in uw boardroom?
‘Misschien raakt dat ook aan beeldvorming: wij besloten met ons Future Ready-programma een extra investering van 450 miljoen euro in technologie en AI te doen, waar we jaarlijks 200 miljoen aan baten uit denken te halen. De vraag was: kun je dit beter gewoon dóen en er niet over praten, of treed je er wel mee naar buiten? En zo ja: gaat het dan voor onrust zorgen? Kan het negatief worden geframed?’ 

Het doemscenario dat AI voor massale werkloosheid gaat zorgen.  
‘Precies, maar daar geloof ik helemaal niet in. Ik was begin dit jaar bij het World Economic Forum in Davos en heb daarna nog veel van deze discussies gevolgd: dit soort voorspellingen zijn er ook geweest toen er fabrieken kwamen, de mobiele telefoon en het internet, maar per saldo hebben nieuwe technologieën altijd meer banen gecreëerd dan ze hebben gekost. Voordat jij binnenkwam, bekeek ik een presentatie van LinkedIn. Hun schatting is dat AI nu al netto 1,3 miljoen banen heeft opgeleverd.’ 

 Er verandert toch wel íets door AI? 
‘Jazeker, de grootste uitdaging voor ons is de transitie: niemand is in de wereld van AI opgegroeid, dus hoe zorg je dat je je mensen daarin meeneemt? Wij hebben veel geld en tijd in opleidingen geïnvesteerd, waardoor al 95 procent van het bedrijf is getraind om met AI-toepassingen te werken. Daardoor kan het merendeel van je mensen die stap maken, en degenen die er niet in mee kunnen, hebben in elk geval een goede training gekregen.’ 

 Jullie werken met AI-agents, toch? 
‘Ja, een voorbeeld van zo’n AI-toepassing is bij autoschade: daar doen AI-agents de individuele checks. Als alles goed is ingediend, heeft de klant binnen vijf minuten het geld op z’n rekening. Dat soort toepassingen zie je nu veel binnen ons bedrijf.’ 

 Maar wat betekent dat dan voor de werknemers? 
‘Dat er voor relatief eenvoudige claims geen mensen meer tussen zitten – die ga je dus opleiden voor de complexere claims, of voor het bouwen van AI-tools. Dat is op zich niet nieuw: al jarenlang is er door automatisering voor financiële dienstverleners minder werk.’ 

Ik heb aan Claude gevraagd wat ik u hierover kan voorleggen. Claude zei dat u bij de presentatie van de jaarcijfers geen inzicht kon geven in de personele gevolgen van de inzet van AI-agents. Dus, wil Claude weten: hoe transparant is Knibbe over de schaduwzijde van efficiency als het hemzelf ongemakkelijk uitkomt? 
‘Nou, die aanname klopt niet helemaal. Wij rapporteren wel degelijk het aantal medewerkers, dus die cijfers kun je gewoon opzoeken. Ik hoef bij zo’n presentatie toch niet het jaarverslag te gaan voorlezen? Maar als je wilt weten wat we van de ontwikkeling van het aantal werknemers verwachten voor de komende jaren: daar hebben we nog nooit antwoord op gegeven, en dat ga ik nu ook niet doen. Wat ik wel kan zeggen, is dat ik geen nabije toekomst zie waarin tien AI-agents zelfstandig werken naast tien mensen. Het is eerder: die tien mensen kunnen het werk van dertig mensen doen, omdat ze tien AI-agents voor hulp kunnen inzetten. Uiteindelijk vragen wij ons bij alle beslissingen rondom AI af of het technisch kan, of het mag, maar vooral: wíllen we het ook?’ 

Kunt u daar een voorbeeld van geven? 
‘Mensen die een woonhuisverzekering hebben lopen bij Nationale Nederlanden verhuren hun woning soms online. Dat mag bij ons, maar het levert wel risico’s op, en door AI kunnen we op basis van postcodes nu uitzoeken wie die mensen zijn – en ze er vervolgens op aanspreken. Maar, was toen de vraag die wij onszelf stelden, willen we dat ook daadwerkelijk doen? Mensen als een soort Big Brother volgen? Nee, bleek toen het antwoord.’ 

U werkt in een sector die draait om zekerheid en het beheersen van risico’s. Bent u zelf iemand die van nature behoefte heeft aan zekerheden? 
‘Dat zou je wel kunnen betogen, aangezien ik zo ongeveer mijn hele werkende leven bij hetzelfde bedrijf zit. Maar nee, ik geloof niet dat dat aan de orde is.’ 

 Waar loopt u in de praktijk het vaakst tegen echte dilemma’s aan: situaties waarin niet duidelijk is wat ‘de juiste keuze’ is? 
‘Er zijn bedrijven die alleen financieel leveren en verder geen maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen, maar voor zo’n bedrijf wil ik niet werken. De spanning zit natuurlijk in de balans. Hoe zorg je dat mensen goed verzekerd blijven, dat je een positieve rol speelt in de maatschappij, zoals op het gebied van klimaat en de energietransitie, maar óók goed rendeert en groeit?’ 

 Toen u in 2019 aantrad als CEO van de NN Group heeft u die maatschappelijke rol specifiek benoemd. 
‘Ja, ik vind rendement voor investeerders belangrijk, maar wil ook naar een situatie toe waar in de landen waar wij opereren wordt gezegd: ‘fijn dat NN er is.’ In plaats van: weer zo’n groot bedrijf dat hier alleen maar komt om geld te verdienen.’ 

 Kunt u dan een concreet voorbeeld noemen waarbij winst en maatschappelijke verantwoordelijkheid écht met elkaar botsten? 
‘Dan denk ik aan onze beleggingsactiviteiten. Daarmee willen we een goed rendement halen, maar tegelijkertijd ook verantwoord beleggen, dus met oog voor mens, maatschappij en klimaat. Dat betekent dat we soms bewust afzien van investeringen, zoals bijvoorbeeld in tabak of sommige olie- en gasbedrijven, ook al kunnen de rendementen in deze sectoren aantrekkelijk zijn.’  

En in hoeverre verwacht een samenleving dat een verzekeraar maatschappelijke problemen helpt oplossen – en wanneer zeg je: dit is niet meer onze rol? 
‘In Nederland wordt van het bedrijfsleven wel verwacht dat wij meedenken, en ook met oplossingen komen. Soms zelfstandig, soms met de branche, soms in samenwerking met de overheid. Een aantal jaar geleden waren er vreselijke overstromingen in Limburg, België en Duitsland, waarbij er soms een meter water in woningen stond. Bij de schadeafhandeling komt dan als eerste de vraag of dat water verticaal of horizontaal is. Dus: regenwater of uit de rivier? De verzekeraar dekt regenschade, de overheid als het uit een rivier komt. Maar komt het uit een klein beekje, wordt het weer verzekeringswerk. Iemand wiens woning onder water staat, zit natuurlijk helemaal niet op zo’n onderzoek te wachten. Dus hebben wij besloten gewoon ruimhartig uit te keren.  
Alleen is dat geen langetermijn-oplossing, omdat je veel hogere premies moet gaan vragen als dit vaker gebeurt. Of de situatie ontstaat dat niemand nog mensen wil verzekeren die in de buurt van een open water wonen. Dus zijn we met de overheid in gesprek over één loket waar de burger in dit soort gevallen naartoe kan. En dan ben je als verzekeraar onderdeel van de oplossing van een maatschappelijk probleem. Net zoals we inmiddels 70 procent van de schades die mensen claimen repareren – van schuttingen tot telefoons – in plaats van meteen geld sturen of iets nieuws bestellen. Waardoor je actief meewerkt aan verduurzaming.’ 

‘Ik wil niet werken voor een bedrijf dat geen maatschappelijke verantwoordelijkheid neemt’

 

En wat zie je dan niet meer als jullie rol? 
‘Het zou voor ons bijvoorbeeld onmogelijk zijn om de schade te dragen als de grote rivieren in Nederland gaan overstromen. Maar er ontstaat momenteel ook een ingewikkeld probleem in steden als Amsterdam, waar veel huizen op houten palen zijn gebouwd. Door de klimaatverandering met extreme droogte en vervolgens weer hevige regenval, krijg je het risico dat die palen gaan rotten en woningen daardoor verzakken. Ook die schade is veel te hoog voor de balansen van verzekeraars. Maar goed, in plaats van het eeuwige uitleggen wat níet kan, vind ik het juist leuk om mee te denken over wat wél oplossingen zouden kunnen zijn.’ 

Waar heeft u de overheid nodig om uw werk goed te kunnen doen, en waar schuurt het juist in die samenwerking? 
‘Waar het schuurt, is op het gebied van regelgeving. Natuurlijk wil je excessen voorkomen, maar het zou fijn zijn als er niet alleen wordt gekeken naar wat niet mag, maar juist ook naar: hoe zorgen we dat de Nederlandse financiële sector concurrerend blijft? Gelukkig zie ik bij het nieuwe kabinet veel bereidheid om daarover in gesprek te gaan. Rob Jetten is ook iemand die zegt: kom niet alleen met kritiek, maar denk ook mee over hoe het dan wél zou moeten. Het hoort er in onze polder toch ook bij dat je moet accepteren dat je niet op elk dossier je zin kunt krijgen.’ 

U begon dertig jaar geleden als stagiair bij NN, voor uw scriptie over het verzekeren van werkloosheidsrisico’s. Voor die scriptie kreeg u een tien. Welke carrièredromen had u toen? 
‘Niemand gelooft het, maar die had ik niet. In die tijd won ik de finale van de Young Captain Award niet; de jury vond één van de minpunten dat ik niet wist waar ik vijf jaar later wilde staan. Ik vond dat toen onzinnig en nu misschien wel nog meer: over drie jaar kan de wereld alweer volledig veranderd zijn. Kijk, ik ben resultaatgericht, ik wil graag leveren en het goed doen. Ik werk ook graag met mensen samen. Maar er zat geen masterplan achter. Ik geloof erin dat als je iets leuk vindt om te doen, je er meestal ook wel goed in bent.’ 

Hoe dan ook zijn uw rapportcijfers dertig jaar later nog steeds indrukwekkend. De beurskoers van NN steeg met 80 procent sinds uw aantreden. 
‘Zo weinig? Wacht, ik check het meteen even. Ah, kijk: ik ben op 1 oktober 2019 gestart, toen stond ie op 33. Inmiddels is het 75 – dus dat is ruim meer dan 80, toch?’ 

Inderdaad. Wat is dan de magic Knibbe touch? 
‘Die is er niet. Ten eerste zijn alle koersen opgelopen. Bovendien ben je afhankelijk van het beurssentiment, en hoe de economie ervoor staat. Daarnaast denk ik dat wij erin zijn geslaagd om aan investeerders uit te leggen dat ons bedrijf stabiel kan groeien. Ook in tijden van COVID, de Oekraïne-oorlog en nu weer de crisis tussen Amerika en Iran.’ 

Die geopolitieke onrust is een hoofdpijndossier voor CEO’s geworden. Jullie benoemen het ook in je risicorapportage: economische onzekerheid, cyberdreigingen, geopolitieke spanning. 
‘Ja, alle kranten staan vol met crisis, crisis, crisis. Toch heeft ons bedrijf gewoon goed doorgedraaid, omdat we niet zo cyclisch gevoelig zijn. Mensen willen nog steeds een goed pensioen, hun huis beschermen of de arbeidsongeschiktheid regelen. Je zou zelfs kunnen betogen dat op het moment dat de onzekerheid toeneemt ook de bewustwording van risico’s stijgt. Dat zagen we ook tijdens COVID gebeuren. Ineens vroegen mensen zich af: hoe heb ik het eigenlijk voor mijn gezin geregeld, op het moment dat mij iets zou overkomen?’ 

David Knibbe wordt net als zijn zus geboren in Tunesië, waar hun ouders, beide opgeleid als ingenieur, actief zijn in het ontwikkelingswerk en een school voor landbouwirrigatie opzetten. Als David vijf jaar is, wordt Noord-Afrika verruild voor het Groningse Haren. In eerdere interviews vertelde hij hoe aan de eettafel thuis voortdurend werd gediscussieerd over maatschappelijke onderwerpen, van abortus tot immigratie. En hoe het daar alleen doodstil was op zondagmiddag, als de radio aanging voor G.B.J. Hiltermanns De toestand in de wereld. Sáái vond hij dat – pas toen hij zelf kinderen kreeg, begreep Knibbe hoe belangrijk en waardevol het is om hen maatschappelijk bewustzijn mee te geven. 
Nu, aan de vergadertafel in zijn Haagse hoofdkantoor: ‘Als ik vroeger heel bijdehand aan mijn vader ging uitleggen hoe dingen zouden moeten, antwoordde hij: Verbeter de wereld, maar begin bij jezelf. Onlangs heb ik dat tijdens de Bilderberg-conferentie herhaald. Een betere wereld begint bij jezelf, maar sámen kom je verder.’ 

In voorbereiding op dit gesprek las ik dat u vindt dat verzekeraars ook in de nucleaire wapenindustrie zouden moeten kunnen beleggen. 
‘Mijn woordvoerder vond het niet prettig dat ik dat zei, want het werd natuurlijk meteen een headline. Maar toen ik startte in deze rol, kreeg ik ook al kritiek omdat wij in defensie investeerden. Vijf jaar later, Rusland was inmiddels de oorlog met Oekraïne begonnen, hoorde ik ineens: waarom investeer je niet méér in defensie? Zo zie je hoe snel de wereld om je heen kan verschuiven.’ 

‘We moeten niet voortdurend doen alsof er zo’n grote kloof is tussen de top van het bedrijfsleven en de samenleving’

Ik vroeg me vooral af wat uw ouders de ontwikkelingswerkers ervan vinden dat hun zoon als CEO van een beursgenoteerde multinational investeert in de wapenindustrie. Uw vader leeft niet meer, maar heeft u hier met uw moeder discussies over? 
‘Wij discussiëren nog steeds veel, maar investeren in defensie is geen groot onderwerp. Zij is zelf milieukundige, afgestudeerd in waterzuivering en gaf als een van de eersten opleidingen bij de Milieupolitie. Dus klimaat en milieu zijn er bij ons met de paplepel ingegoten. Frisdrank uit blikjes kregen we niet – wat ik destijds natuurlijk heel irritant vond – en we aten thuis biologisch, wat ik nog steeds doe.  
Maar ik krijg dus vooral díe vragen van haar: waarom brengen jullie met al die grote bedrijven samen de CO2-uitstoot niet sneller naar beneden? En kunnen jullie niet méér doen om schade aan het klimaat te beperken?’ 

Wat antwoordt u dan? 
‘We hebben net 14 miljard extra geïnvesteerd in nieuwe technologie, zoals batterijfabrieken en windmolenparken. En sowieso heb ik me gecommitteerd aan een CO2-reductie van 45 procent in 2030 bij de bedrijven waarin NN belegt. We kúnnen die reductie optisch sneller verlagen, door bedrijven die relatief vervuilender zijn te vervangen door bedrijven die dat beter doen. Maar dan heb je feitelijk niets opgelost. Dus ik geloof meer in de engagement-route. Dat je elk half jaar met een bedrijf om tafel gaat en zegt: wij zijn een langetermijnbelegger, dus als jullie daadwerkelijk je uitstoot naar beneden brengen, blijven wij jullie steunen.  
Natuurlijk zou ik zelf ook willen dat het sneller gaat, tegelijkertijd begrijp ik dat zo’n omschakeling tijd nodig heeft. Neem het bedrijf Fugro, dat driekwart van z’n omzet uit olie en gas haalde. Inmiddels komt twee derde uit windparken en duurzame energie – maar daar hebben ze wel tien jaar voor nodig gehad. Wíj moeten dan de afweging maken of we een bedrijf extra tijd moeten gunnen of dat ‘Parijs’ halen vooral voor de bühne wordt geroepen. In dat laatste geval nemen we afscheid, wat regelmatig gebeurt, maar dan is dus het nadeel dat ook je invloed weg is om zo’n bedrijf wél de goede kant op te krijgen.’ 

Iets anders: onlangs kregen klanten van NN een mailing over de invloed van de perimenopauze op werkende vrouwen. Zoiets was een jaar of vijf geleden vast nog geen onderwerp. Wie bedenkt zoiets, bij jullie? 
‘Wie dat was weet ik niet, maar het is inmiddels absoluut een thema bij ons, ook in de boardroom: wij hebben veel vrouwen binnen ons senior management. Niet alleen de overgang, maar ook specifieker dat de zorg en geneesmiddelen vaak zijn geënt op mannen, terwijl vrouwen misschien juist iets heel anders nodig hebben. Mijn zus is hoogleraar klinische farmacologie en die kijkt mij dan aan met een blik van: Goh, zijn jullie er ook eindelijk achter?’ 

 U heeft zelf twee dochters: welk advies geeft u ze als het over hun toekomstige carrière gaat? 
‘Wat ik het meest belangrijk vind, is dat ik zie dat zij zich allebei sociaal goed ontwikkelen. Ze wonen op kamers, hebben leuke vrienden en genieten van het studentenleven. Mijn dochter die informatica studeert, ging laatst mee toen ik een praatje moest houden voor 500 studenten van de Erasmus Universiteit. Wat me bij die generatie vooral opvalt, is hoe seriéús ze zijn. Grotendeels bezig met cognitieve kennis, terwijl het juist ook zo belangrijk is om aan je sociale ontwikkeling te werken.  Ik zie het ook aan de trainees die wij binnenkrijgen: ze beginnen soms al op hun 22ste, terwijl ze waarschijnlijk tot hun zeventigste moeten doorwerken – en dan hebben ze in hun vormende jaren ook nog door COVID thuisgezeten, in plaats van een paar jaar lekker domme dingen kunnen doen. Dus ook als bedrijf is het belangrijk dat je zorgt dat je mensen niet alleen in de collegebanken hebben gezeten, maar óók de sociale skills hebben om samen te werken. Tegen die studenten zei ik daarom, bij wijze van advies: Weet je wat jullie moeten doen? Waste some more time. Ga niet nóg meer cursussen volgen, maar zie iets van de wereld, máák wat van je studententijd. Dat is net zo waardevol. Maar ja, je begrijpt dat ik dat thuis nu van mijn dochter als een boemerang terugkrijg. Dit weekend nog, toen ik vroeg of ze me ergens mee kon helpen. ‘Nee, pap, ik volg nu eerst even je advies op: ik ben wat time aan het wasten.’ 

 

Wie is David Knibbe? David Knibbe wordt in 1971 geboren in Tunesië. Hij studeert economie en begint in 1996 als stagiair bij Nationale Nederlanden. Daarna volgen verschillende functies, zoals CEO Internationale Verzekeringen bij ING, waarvoor hij teams in elf landen aanstuurt, en woont in onder meer Athene en Boston. In 2019 wordt hij gevraagd CEO van NN Group te worden. Knibbe is sinds 2015 penningmeester en lid van het dagelijks bestuur van VNO-NCW. Hij is ook bestuurslid van de Johan Cruyff Foundation. Knibbe woont in Den Haag, is getrouwd en heeft uit een eerder huwelijk twee dochters.