Dolf van den Brink (Heineken): ‘Wat je ook besluit, érgens gaat het pijn doen’

Heineken is een van de grootste brouwers ter wereld. Voor topman Dolf van den Brink betekent dat balanceren tussen groei en maatschappelijke verantwoordelijkheid in een organisatie met 85.000 medewerkers. In gesprek met Antoinnette Scheulderman reflecteert hij op macht, morele grenzen en modern leiderschap.

Z ijn ‘huiskamer’ noemt hij Freddy’s Bar in het Amsterdamse Hotel De L’Europe, waar hij de muntthee die hij tijdens het interview bestelde aan de kant schuift om voor de fotograaf een biertje te drinken. Complimenten zijn er voor de barman: de schuimkraag rust exact op de schouders van de bekende rode ster bovenin het Heineken-glas; een star quality draft. Regelmatig is Dolf van den Brink (52) hier te vinden, terwijl op een ingelijste foto achter de bar zijn voorgangers meekijken: jaarlijks komen ze samen in de bar die volhangt met portretten van Freddy Heineken, om hun ervaringen als ceo van de ‘Heineken-familie’ te delen.

Wat was de afgelopen tijd het grootste dilemma in uw boardroom?
‘Als ik één ding heb geleerd over de taak van een ceo is het dat je eigenlijk voortdurend aan het handelen bent in dilemma’s. Omdat alle besluiten die duidelijk of zwart-wit zijn, kunnen worden genomen door andere capabele mensen binnen het bedrijf – die vervolgens weer aan mij rapporteren. De vraagstukken die uiteindelijk bij de ceo terecht komen, zijn de damned if you do, damned if you don’t dilemma’s. Want wat je ook besluit: érgens gaat het pijn doen.’

Schrok u daarvan?
‘Het overviel me een beetje. Tot dan toe kreeg ik binnen het bedrijf steeds een verantwoordelijker functie, waardoor het schaakbord waarop je opereert bij elke stap groter en complexer wordt. Maar ik weet nu: de ceo heeft een ánder schaakbord.’
‘Daarbij werd ik genomineerd om ceo te worden op 11 februari 2020. Twee weken daarna stortte door Covid de hele wereld in. Ik zat toen nog in Azië en kon pas op 25 mei een enkeltje naar Amsterdam krijgen. In een verder leeg KLM-toestel.’
Een ‘permanente crisismanager’ werd hij al genoemd. Aangetreden in het begin van de coronacrisis, met twee jaar later de oorlog in Oekraïne die leidde tot een energiecrisis en torenhoge inflatie. Er waren harde prijsonderhandelingen met Europese supermarkten, Van den Brink moest het dividend met 60 procent verlagen en o ja: acht maanden na zijn aantreden ook nog acht duizend ontslagen aankondigen, bijna een tiende van het wereldwijde personeelsbestand. Afgelopen oktober werd er opnieuw tot een reorganisatie besloten, die vierhonderd mensen op het Amsterdamse hoofdkantoor hun baan kost.

Op Nu.nl zag ik een reactie van iemand die schreef: ‘Het is toch gek om te lezen dat een winstgevend bedrijf met meer dan 30 miljard euro omzet het nodig vindt om vierhonderd banen te schrappen.’
‘Dat mensen die er direct door worden geraakt daar emotioneel onder zijn, begrijp ik natuurlijk volledig. Maar met zo’n opmerking van een buitenstaander kan ik niet veel. Kijk naar onze beurskoers: de absolute winst, in euro’s gemeten, stagneert al een aantal jaar. Rendement op kapitaal is belangrijk, en er is een strategische aanleiding om die banen uit Amsterdam te verplaatsen naar Krakau en India. Ik begrijp best dat niet iedereen die nuances kent, en ook hier is het mijn rol om niet alleen intern maar ook extern de dilemma’s inzichtelijk te maken.’

U heeft eens gezegd: ‘Ik kan wel de koning worden in duurzaamheid, maar als we niet groeien en geen winst maken, zit ik niet zo lang op deze stoel.’
‘Correct. Dat geldt overigens voor de hele samenleving. Ik denk dat we het debat te eenzijdig hebben gevoerd en alleen maar bezig waren met het aanpakken van deze op zich zeer belangrijke prioriteiten, zoals duurzaamheid. Maar als intussen onze concurrentiepositie verzwakt en de productiviteitsgroei stagneert, krijgen we een groot probleem om de uiteindelijke investeringen die nodig zijn voor de voedsel- en energietransitie op te brengen. Ik ben helemaal vóór duurzaamheid, maar het wordt een stuk ingewikkelder als je én-én wilt. Als ceo word je namelijk door de beurskoers elke seconde van de dag de maat genomen.’

Unilever schaalde z’n duurzame doelen wat af, om de winst een injectie te geven. De topman van Shell moest zijn groene ambities onder druk van de aandeelhouders bijstellen omdat Amerikaanse concurrenten wel gewoon olie bleven oppompen. En diversiteitsbeleid is in het tijdperk Trump ook aan het wankelen.
‘De samenleving lijkt er nu pas achter te komen hoe ingewikkeld het krachtenveld in elkaar zit. Ik wist al dat het ingewikkeld was. Dus vind ik dat je moet zorgen dat je niet te veel meewaait met hoe de publieke opinie van links naar rechts of omgekeerd gaat. Het belangrijkste is om een langdurig consistent beleid te voeren, zodat je onderweg zo min mogelijk hoeft bij te sturen.’

Als ceo van een groot bedrijf heb je te maken met spanningen tussen planeet en geld verdienen, tussen idealen en winsten.
‘Tussen idealen en realisme, zou ik zeggen.’

Ligt u weleens wakker van die spanning?
‘Nou, zeker. Zoals ik me ook zorgen maak over de vraag hoe wij dat als land doen. Hoe houden we ons staande in een wereld die veel onaardiger is geworden dan de afgelopen twintig, dertig jaar? Een wereld waar wij met onze kleine, open economie enorm veel profijt van hebben gehad, terwijl we nu onderweg zijn naar een wereld die niet per se aan het deglobaliseren is, maar wel aan het ontkoppelen. En waar nieuwe werkelijkheden ontstaan.’

Heineken heeft brouwerijen in zo’n 70 landen, met uiteenlopende politieke en ethische omstandigheden. Dan zal je als westerse ceo ook weleens ergens een moreel ongemak voelen en je afvragen: waarom zijn wij hier eigenlijk nog actief?
‘Dat klopt. Dus hebben wij ons de afgelopen jaren teruggetrokken uit een aantal landen waar de werkelijkheid dusdanig is veranderd dat wij er als westers bedrijf geen toekomst meer zien. Landen als Sri Lanka, Libanon, Sierra Leone. Bijvoorbeeld omdat er oorlog is, of omdat lokale bedrijven zich niet langer aan de spelregels houden, terwijl wij wel braaf onze belastingen blijven betalen.’
‘Maar als je het nou over dilemma’s hebt: de grote traumatische ervaring was voor ons natuurlijk Rusland. Op 21 februari 2022 viel dat land Oekraïne binnen. Op 8 maart besloten wij het Heinekenmerk terug te trekken, waarmee je honderden miljoenen aan kapitaal achterlaat. Een paar weken later kozen we voor een volledige exit. Toch werd het in de media geframed dat onze beslissing oneigenlijk was, dat we stiekem helemaal niet aan het weggaan wáren.’

Sterker nog: dat Heineken zelfs nieuwe biersoorten op de Russische markt bracht, ondanks het aangekondigde vertrek.
‘We hadden er begin maart meteen bij verteld dat alle financiële banden werden verbroken, maar dat we het bedrijf wel draaiende moesten houden totdat er een geschikte koper zou zijn gevonden. Zij hebben toen een aantal lokale merken geïntroduceerd in plaats van onze bieren, om het bedrijf solvabel te houden.’

Voor de publieke opinie kon je als bedrijf ook niet veel anders dan je terugtrekken uit Rusland, toch?
‘Toch ging het ons met name over de interne sociale cohesie. We hebben duizenden collega’s die voor ons in het voormalig Oostblok werken en voor wie het niet verenigbaar was dat wij actief zouden blijven in Rusland. Maar het idee dat je je moet terugtrekken uit ieder land waar iets aan de hand is, onderschrijf ik niet. Neem Myanmar, dat ik goed ken, omdat ik er regional president ben geweest. Daar zijn we rond 2010 opnieuw gestart, toen er weer een democratisch bestuur kwam. We namen honderden mensen aan, deden enorme investeringen. Maar toen er tien jaar later een coup werd gepleegd, stonden we voor het dilemma: gaan we opnieuw weg, of niet?’
‘Ik kénde de mensen om wie het ging en zij smeekten ons: blijf alsjeblieft, anders wordt het nog veel erger voor ons. Uiteraard moet je ervoor zorgen dat je op geen enkele manier bijdraagt aan schending van mensenrechten et cetera, maar de hoofdvraag is: zijn onze mensen én de bevolking beter af als wij weggaan, of als we blijven?’

‘Wij maken keuzes vanuit integriteit, niet om de voorpagina te halen’

Nog een dilemma dan: bedrijven als Google, Meta en McDonalds zwakten hun ambities op het vlak van diversiteit en inclusie wat af, om de Amerikaanse president te pleasen. Terwijl bedrijven als Apple, McKinsey en Heineken zich juist weer expliciet uitspraken als voorvechters van die waarden.
‘Nee: om het gewoon te dóen. Binnen Heineken maken wij keuzes vanuit integriteit, niet om er de voorpagina van de krant mee te halen. Toen wij die doelen stelden, maakten we ze niet groter dan nodig was, en nu maken we ze dus ook niet kleiner. Wij hebben niets veranderd.’

De Volkskrant schreef erover: ‘Kennelijk zijn deze bedrijven zich bewust van de macht die ze hebben en de rol die ze in de samenleving vervullen.’
‘Wat ik hoop, is dat wij bekend staan omdat we dingen dóen, niet omdat we ze zéggen. If that makes sense? Voor mij is die waarde in elk geval cruciaal.’

Dus: Heineken verbindt zich al tientallen jaren aan Amsterdam Pride, dat zich inzet voor de acceptatie en gelijkheid van LHBTIQA+-personen wereldwijd. Tegelijkertijd zijn jullie momenteel erg in Dubai aan het investeren. Kan er niet een situatie ontstaan dat in de Emiraten wordt gezegd: ‘Dolf, leuk hoor die inclusiviteitswaarden, maar kunnen jullie daar niet een beetje mee minderen?’
‘Nee. Kijk naar Afrika, waar we al decennia werkzaam zijn en waar dat altijd een moeizaam thema is geweest. Natuurlijk leg je er niet één-op-één je Amsterdamse maatstaven op, maar het is ook niet zo dat we daar een ander verhaal gaan houden. Mijn doel is het juiste te doen, ongeacht de maatschappelijke of politieke wind die er waait.’

Van den Brink is ‘Dolf III’ in een mannelijke lijn van hoogvliegers. Zijn opa, Dolf I, was topman van uitgeverij Elsevier. Dolf II, zijn vader, zat in de raad van bestuur van ABN Amro en werd daarna professor. Pas 66 is hij bij zijn overlijden in 2014: de condoleance na de uitvaart vindt plaats in Singer Laren, het Gooise museum dat er ooit mede door inspanningen van Dolf I is gekomen. Ondanks de verdrietige gelegenheid spreekt de jongste Dolf die dag de directeur van het museum aan: wellicht is het een wat ongebruikelijk moment om het aan te kaarten, maar waarom wordt er in het museumcafé eigenlijk geen Heineken geschonken?

Wat zegt dit verhaal over u?
‘Tsja, waarschijnlijk dat ik gewoon een hele trotse Heineken-man ben? Mijn professionele familie, met wie ik me al 27 jaar enorm verbonden voel.’ Glimlachend: ‘Daarna zijn ze dus ook in het Singer Heinekenbier gaan schenken, hè.’

Was het in uw familie een optie om zelf geen glanzende carrière na te jagen?
‘Mijn ouders vonden het belangrijk dat wij iets zouden doen met de capaciteiten die we bezaten. Maar dat hoefde zich niet te vertalen naar een positie met veel status, of zo. Het was meer: máák er wat van. Hoewel één van de redenen dat ik voor Heineken koos, te maken had met het feit dat ik bij dat bedrijf de wereld zou kunnen bereizen. En dat ik daardoor uit Nederland weg kon, waar mijn familienaam bekender was en met allerlei verwachtingen werd omgeven. Ik wilde het zelf doen, en op mijn eigen manier. Al blijf je als oudste zoon heel klassiek toch de erkenning van je vader zoeken, hoe ver weg je ook zit.’

Toen hij ziek werd, was u de hoogste baas van Heineken USA. Maandenlang vloog u elk weekend naar Nederland om bij uw vader te kunnen zijn.
‘Ik ben ongelooflijk blij dat ik dat heb gedaan. De relatie met mijn vader was tot dan toe heel liefdevol geweest, maar ook patriarchaal en paternalistisch. Ik zei ‘u’ tegen mijn ouders, er was een bepaalde afstand die ik zelf niet tot mijn kinderen voel. In die laatste maanden heb ik nog hele mooie, warme gesprekken met mijn vader kunnen voeren, die onze relatie hebben verdiept. En het mooie is dat na zijn dood ook de band met mijn moeder veel meer tot bloei is gekomen. Waar mijn vader uit een intellectuele, competitieve en ambitieuze familie kwam, was mijn moeder als kunstenaar juist creatief, intuïtief en spiritueel. Uiteindelijk zijn in het leven, maar ook in mijn functie, allebei die uitersten belangrijk. Zeker de grote mensen-dilemma’s waar ik regelmatig voor sta, kun je niet alleen maar vanuit de ratio benaderen. Daar heb ik toch ook de intuïtie van mijn moeder bij nodig.’

Over het belang van vrouwen gesproken: u heeft bij uw aantreden gezegd dat in 2030, veertig procent van het senior management vrouw moet zijn. De doelstelling van dertig procent in 2025 haalde u al, maar toch: op de foto van jullie executive team staan negen witte mannen van middelbare leeftijd en twee vrouwen. Daar is de verhouding dus 18-82 procent. Wat gaat er mis, dat jullie in de eigen boardroom niet aan die dertig procent komen?
‘Dit is weer een goed voorbeeld van die eeuwige balans tussen visie en realiteit. Heineken heeft wereldwijd ruim 85.000 werknemers, van wie duizend mensen tot het senior management behoren. Binnen die groep zijn er 150 zogenaamde topleiders, met een board van elf mensen. De doelstelling van dertig procent vrouwelijke leiders richt zich op de groep van duizend. Als je namelijk dáár aan die doelstelling voldoet, vergroot je de waarschijnlijkheid dat dat ook gebeurt in de top-150. Et cetera.’
‘De enige manier waarop ik nú in mijn uitvoerende team ook die dertig procent haal, is door een aantal mannen te ontslaan en extern vrouwen aan te trekken. Omdat het nou eenmaal tijd vergt om ze binnen onze eigen piramide op te leiden. Alleen gaat het mij er niet om de populariteitsprijs te winnen en het voor de bühne goed te doen, maar om de doelstellingen op een systematische, gedegen manier te bewerkstelligen.’
‘Eén van de moeilijkste besluiten die ik moest nemen, was kort na mijn aantreden, toen onze vrouwelijke cfo wegging. Middenin Covid moest ik via een scherm op zoek naar een nieuwe kandidaat. In de selectie- en benoemingscommissie zaten zowel mannen als vrouwen, en uiteindelijk ging het tussen een man en een vrouw. En besloten wij, met z’n allen, dat de man het moest worden. Ik wist: hell will break loose. Dus ondanks dat ik degene ben die dat doel van dertig procent stelde en daar zelfs onze langetermijnbonus aan heb gekoppeld, koos ik toch voor hem, omdat hij volgens ons de beste kandidaat was.’

In het jaarverslag las ik dat u in 2024 ‘ongeveer 25 keer de Balkenendenorm’ verdiende. Het was overigens meer: ruim dertig keer die norm. Hoe verandert je leven als je ruim 7 miljoen euro in een jaar verdient?
‘Eerlijk gezegd niet fundamenteel. Het was een emotioneel moment om een huis te kunnen kopen, nadat mijn gezin in het buitenland altijd in huurhuizen had gewoond. Maar verder is er niet zoveel anders. Behalve dan dat het wel met een grote verantwoordelijkheid komt. Niet alleen de functie zelf, maar ook dat je dit soort salarissen ontvangt.’

Omdat het over zoveel geld gaat?
‘Ja. Het is een ontzettend hoog bedrag, dus ik zeg altijd: ik hoop maar dat ik het waard ben. Ook dit is weer zo’n trade-off. Wij proberen zelf talent op te leiden, maar ook extern aan te trekken. En wereldwijd is er sprake van een enorme strijd om die talenten, waardoor de salarissen maar blijven doorstijgen. Dus enerzijds heb je de vraag wat nog fatsoenlijk is, maar anderzijds is er de werkelijkheid van een enorme competitie onderling, met name in de Angelsaksische wereld. En Heineken is nou eenmaal een echt global bedrijf: in mijn topteam tel ik al zes of zeven nationaliteiten.’

Wordt u als ceo van zo’n belangrijk bedrijf weleens om input gevraagd vanuit politiek Den Haag?
‘Toen ik weer in Nederland kwam, verbaasde het me wel hoe dat hier gaat. In Amerika was het gebruikelijk dat ik als ceo elk kwartaal voor overleg naar Capitol Hill ging, in Azië en Mexico deden we het ook zo. Maar toen ik hier in 2020 terugkwam, had je net dat belachelijke incident gehad met zestien topmannen uit het bedrijfsleven die in geblindeerde busjes bij het Catshuis werden afgezet, weet je dat nog?’

Het beeld dat er ontstond was dat van een geheime ontmoeting tussen een toplaag die met premier Rutte de miljarden ging verdelen die waren vrijgekomen na de afschaffing van de dividendbelasting. Waardoor het bedrijfsleven een aura kreeg van hebzucht, graaien, ver verwijderd van de gewone man.
‘Precies: allemaal boeven. Terwijl de oorspronkelijke kracht van het poldermodel juist is dat werkgevers, werknemers, de politiek en ambtenarij elkaar weten te vinden. Omdat het zo belangrijk is dat álle maatschappelijke partners met elkaar in contact zijn, niet alleen de ceo’s. In mijn beleving waren we die connectie, en daardoor het wederzijds begrip, volledig verloren.’
‘Dus daarom heb ik in 2024, bij de uitreiking van de Sijthoff-prijs, de handschoen opgepakt om te speechen, omdat ik vind: als wij willen dat de samenleving ons weer gaat vertrouwen, moeten we onszelf ook meer laten zien. In mijn geval niet alleen om over Heineken te praten, maar ook om bruggen te bouwen waarmee we de publiek-private samenwerking kunnen herstellen. Polarisatie ontstaat deels ook omdat er onderling niet genoeg wordt gesproken. In Nederland hebben we het tot een soort Griekse tragedie laten evalueren, waarin we alleen nog lijken te kijken naar wie goed is en wie fout, wie dader en slachtoffer, terwijl we zouden moeten onderzoeken: wat is precies het probleem, en wat zijn de verschillende opties om samen voor een oplossing te zorgen?’

U bent duidelijk iemand die maatschappelijk bewust is, een ceo die zich niet met oogkleppen op alleen maar met de kwartaalcijfers bezighoudt. Tegelijkertijd brengt u een product aan de man – alcohol – dat in principe nergens goed voor is. Sterker: dat voor veel maatschappelijke schade zorgt.
‘Bier is een genotsmiddel, natuurlijk. Maar ik zou niet zeggen dat genot geen plaats heeft in de samenleving. Samen een mooi glas drinken na het werk of tijdens een maaltijd kan heel goed onderdeel zijn van een prettige, gebalanceerde levensstijl. Tegelijkertijd ben ik er trots op dat Heineken al decennia geleden heeft erkend dat schadelijk gebruik van alcohol altijd verkeerd is. Waardoor campagnes om mensen daarop te wijzen voor ons heel belangrijk zijn.’
‘Los daarvan leven we momenteel in een tijd van vereenzaming, een samenleving die steeds individueler wordt, er zijn meer mental health issues. Dan zou je de kroeg ook kunnen zien als een soort huiskamer van de buurt, waar mensen nog de mogelijkheid hebben elkaar te ontmoeten. Beer as a social lubricant, een sociaal smeermiddel, zoals ik laatst tegen de Financial Times zei: die uitspraak belandde zelfs op hun voorpagina.’

U begon uw carrière bij Heineken als regional unit controller in Helmond. Maar al snel noemden ze u ‘boy wonder’, kwam u op de prestigieuze Fortune ‘40 under 40’-lijst van invloedrijke zakenleiders terecht en werd u op feestjes gefotografeerd naast wereldsterren als John Legend en Robert de Niro. Wat maakt u zo bijzonder?
‘Ik zou mezelf nooit zo noemen, maar mijn carrière is een combinatie van factoren geweest: de capaciteiten die je van huis uit meekrijgt, je eigen inzet én een beetje geluk. Als mijn voorganger bij Heineken twee jaar eerder was gestopt, had ik nu niet de ceo geweest. Maar wat het belangrijkste is: het moment dat je zelf gaat geloven dat je boy wonder bent, is het begin van het einde.’

Hoeveel nachten per jaar slaapt u thuis?
‘Ik weet het niet precies. Mijn baan bestaat voor zo’n vijftig, zestig procent uit reizen.’

Doet u nog weleens de boodschappen als u thuis bent?
‘Nee. Daar moet ik eerlijk over zijn: toen de kinderen nog thuis woonden, hadden mijn vrouw en ik de afspraak dat zij mij daarin ontzorgde. Het leuke van bier verkopen is dat ik wel regelmatig in supermarkten kóm. Maar dus niet per se omdat ik thuis die taak had.’

Hoeveel uur werkt u per week?
‘Geen idee.’

Zo’n beetje altijd?
‘Nee, zeker niet. Wat voor mij werkt, is om mijn hoofd ook helemaal uit te kunnen zetten, waardoor het werk niet continue aanwezig is. In de praktijk betekent dat: van maandagochtend tot vrijdag einde dag doe ik whatever it takes. Dus ook afspraken ’s avonds of reizen; hoort er allemaal bij. Maar de weekenden probeer ik te beschermen. Het hele bedrijf weet dat ik op zaterdag geen calls doe en mijn laptop niet open, tenzij er een echte urgentie is. Op zondagochtend ga ik mountainbiken, daarna lunch ik regelmatig met familie of vrienden. Pas zondagmiddag gaat die laptop weer open, om de week voor te bereiden. Het hoort bij de baan dus je moet er niet over piepen, maar ik ben van nature geen workaholic, dus het is niet zo dat ik dan denk: ha, lékker, op zondag werken.’

Over work-life balance gesproken: veel mensen van uw generatie vinden het lastig om te gaan met de andere arbeidsmoraal van Gen-Z werknemers.
‘Ik lees vaak dat zij lui zouden zijn of niet hard willen werken, maar dat herken ik helemaal niet. Het enige waar ik me soms zorgen over maak, is dat voor die generatie alles het liefst meteen perfect moet zijn. Wellicht heeft dat te maken met de Instagramwereld waarin zij zijn opgegroeid, maar ik merk dat ze soms heel ongeduldig zijn. En daardoor ervaringen niet afmaken, maar heel snel van de ene baan naar de andere hoppen.’

‘Zie je carrière als een avontuur, waarbij je in het diepe moet springen, zonder dat je al precies weet waar je uitkomt’

Dus misschien geen zin hebben om onderaan de ladder in Helmond te beginnen?
‘Bijvoorbeeld, ja. Helmond was niet de meest sexy plek, toch had ik het er geweldig naar mijn zin. Maar twee jaar later zat ik ineens bij dochterbedrijf Vrumona en moest ik Pepsi verkopen, terwijl ik trots tegen al mijn vriendjes had lopen blaten dat ik voor Heineken werkte. Later zou ik worden uitgezonden naar Réunion, een prachtig tropisch eiland, maar werd het last minute toch Congo. Daar heb ik eerst drie keer nee tegen gezegd, omdat het me verschrikkelijk leek. Maar uiteindelijk bleek de baan in Congo veel interessanter en strategischer dan ik aanvankelijk dacht. Dus wat ik de jonge talenten in ons bedrijf altijd voor houd, is om je carrière als een avontuur te zien, waarbij je in het diepe moet springen, zonder dat je al precies weet waar je uitkomt. Omdat elke afslag die ik nam en die niet per se aantrekkelijk leek, zoals Helmond of Congo, uiteindelijk de grootste accelerators van mijn leercurve zijn gebleken.’

Dus uw tip aan de denkbeeldige Dolf IV zou zijn: laat je een beetje meevoeren?
‘Het zijn twee dingen: omarm hoe het zich ontvouwt, in plaats van het vooraf zo perfect mogelijk te plannen. En: blijf wat langer op één plek hangen. Ik ben zes jaar de ceo van Heineken USA geweest en dat heeft me veel geleerd. Als je iets maar een paar jaar doet, word je namelijk nooit echt geconfronteerd met de consequenties van je eigen besluiten.’

Tom Middendorp gaf vorig jaar in Forum een tip mee aan alle ceo’s: hang een foto van je kleinkinderen in de boardroom. En denk daarna bij elk besluit dat je neemt: in hoeverre help ik hen hiermee?
‘Ik heb nog geen kleinkinderen, maar die foto is bij ons ook niet nodig. Bij Heineken dat al 161 jaar bestaat en waar vorig jaar met Alexander de Carvalho de vijfde generatie tot de raad van commissarissen is toegetreden, heerst een diep bewustzijn van onze verantwoordelijkheden. Die foto boven de bar in Freddy’s Bar: al mijn voorgangers wisten, net als ikzelf, dat de jaarcijfers belangrijk zijn, maar zeker niet het enige doel. Het bedrijf, maar ook de wereld om ons heen beter achterlaten dan je het aantrof, zit bij ons diepgeworteld.’

Wie is Dolf van den BrinkDolf van den Brink (Bussum, 1973) studeert bedrijfskunde en filosofie in Groningen en begint in 1998 als trainee bij Heineken. Vervolgens werkt hij bij frisdranktak Vrumona en op het hoofdkantoor. In 2005 wordt hij namens Heineken benoemd als commercieel directeur in Congo. Van 2009 tot 2015 is hij de hoogste baas in de VS. Daarna volgen topposities in Mexico en Azië, voordat hij in 2020 wordt benoemd tot ceo van Heineken. Van den Brink is vader van twee dochters van 23 en 19 jaar.

Het interview met Dolf van den Brink vond plaats voordat Heineken op 12 januari aankondigde dat hun ceo per 31 mei 2026 zal terugtreden. Van den Brink daarover: ‘Ik houd met hart en ziel van Heineken, en het was een eer om 28 jaar voor het bedrijf te werken, waarvan zes jaar als ceo. Maar na de publicatie van onze nieuwe groeistrategie, EverGreen 2030, heb ik besloten dat dit het juiste moment was om het stokje door te geven.’