Waarom mensen niet van baan wisselen: de psychologie achter lage arbeidsmobiliteit

Waar komt onze weerstand tegen verandering vandaan? Gedragsexpert Liza Luesink legt uit waarom we gewoontedieren zijn. En hoe we tóch kunnen veranderen.

De arbeidsmarkt schreeuwt om beweging. Werkgevers kampen met hardnekkige personeelstekorten, de vergrijzing zet door en AI verandert complete functies en werkprocessen. Toch blijven veel mensen jarenlang zitten waar ze zitten, zelfs als ze niet gelukkig zijn in hun werk. Waarom is veranderen zo moeilijk? Volgens gedragsexpert Liza Luesink onderschatten we hoe sterk ons brein vasthoudt aan zekerheid. ‘We denken graag dat we rationele keuzes maken, maar gewoontes, identiteit en verliesaversie spelen een veel grotere rol dan we beseffen.’ Juist daardoor dreigt een groeiende kloof tussen wat de arbeidsmarkt vraagt en wat werknemers bereid of in staat zijn te doen. 

Waarom blijven we jarenlang werken in dezelfde baan, zelfs als we graag iets anders willen doen? 
‘Dat is mensen eigen. We zeggen vaak dat we van verandering houden, maar in werkelijkheid zijn we nogal honkvast. Dat heeft te maken met de werking van ons brein. Ons brein bestaat uit een netwerk van verbindingen. Die verbindingen kun je vergelijken met snelwegen en zandpaadjes. De snelwegen zijn de automatismen. Iets wat je vaak doet, wordt in je brein een snelweg. Je pakt elke dag dezelfde trein naar je werk, je loopt elke dag hetzelfde kantoorpand binnen, je ziet dezelfde collega’s. Dat kost je brein weinig energie. Maar als je voor je werk opeens naar het buitenland moet om een presentatie te houden in een andere taal, kost dat je brein veel energie. Dat is een zandpaadje. Een nieuwe baan is ook een zandpaadje. Vanuit de evolutie zijn we erop gericht onszelf veilig en comfortabel te houden. Met onzekerheid kan ons brein minder goed omgaan. Dus als het even kan kiezen we voor de snelweg en gaan we zandpaadjes uit de weg.’ 

Is dat de enige reden om te blijven zitten waar je zit? 
‘Wat ook meespeelt is dat we het erg vinden om iets te verliezen. Dan ervaren we pijn die in ons brein vergelijkbaar is met fysieke pijn. Onze verliesaversie is groot. Potentieel verlies heeft voor ons meer gewicht dan mogelijke winst. Iets opgeven, zoals zekerheid, inkomen of identiteit, voelt daardoor psychologisch zwaarder dan de kans op iets beters.’  

Er wordt veel gesproken over een leven lang ontwikkelen en omscholing. De overheid en werkgevers investeren daar miljarden in. Waarom leidt dat niet automatisch tot meer arbeidsmobiliteit? 
‘Omdat beleid nog geen gedrag is. Dat is eigenlijk de kern. De overheid kan nog zoveel investeren in regelingen, subsidies en scholing, maar daarmee heb je nog niet de dagelijkse werkelijkheid van mensen veranderd. We maken geen keuzes op basis van beleidsdoelen van de overheid, maar vanuit ons eigen context: ons inkomen, hypotheek, gezin, energie, zelfvertrouwen, status en angst om iets kwijt te raken. Een opleiding volgen klinkt rationeel verstandig, maar vraagt in de praktijk tijd, mentale ruimte en overzicht. Daar zit het gat tussen arbeidsmarktbeleid en gedrag. In de notitie ‘Leven lang ontwikkelen’ wijst het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) op de gedragskant: zonder beter inzicht in waarom mensen wel of niet blijven leren, dreigt een groeiende kloof tussen wie kan meekomen en wie achterblijft. Het SCP stelt bovendien dat burgers ontwikkeling belangrijk vinden, maar niet vanzelfsprekend meegaan in beleidsmatige oproepen of verplichtingen.’  

Ontlenen we onze identiteit vaak aan onze baan? 
‘Je baan is een deel van je identiteit, je baan zegt iets over wie je bent. Als je iets anders gaat doen, moet je misschien het beeld loslaten dat je van jezelf hebt. Dat is moeilijk. Ik sprak laatst iemand die ongelukkig was in haar rol als leidinggevende. Eigenlijk wilde ze leraar worden, maar dat beschouwde ze als een degradatie. Ze zei: ik bén toch geen leraar? Identiteit gaat niet alleen over hoe we naar onszelf kijken, maar ook over hoe anderen ons zien. Daar laten we ons sterk door sturen. De ene baan levert meer status op dan de andere. Daar zijn we ook gevoelig voor.’ 

Dus eigenlijk maken we niet zulke rationele afwegingen als we wel of niet van baan veranderen? 
‘Voor een deel is het natuurlijk wel rationeel, want mensen kijken ook naar bijvoorbeeld salaris en reisafstand. Maar het zijn zeker niet alleen rationele afwegingen. Gewoontes, emoties, identiteit, status en verliesaversie spelen zeker mee. En het grappige is dat mensen denken dat een nieuwe baan betekent dat ze een echte keuze hebben gemaakt. Terwijl in je huidige baan blijven net zo goed een keuze is.’ 

 

‘Je baan is een deel van je identiteit. Dan kan het moeilijk zijn als je iets anders gaat doen’

 

Welke mensen veranderen het makkelijkst van baan?
‘Dat heeft vooral met persoonlijkheid te maken. Mensen die hoog scoren op openstaan voor nieuwe ervaringen veranderen eerder van baan dan mensen die daar laag op scoren. Daarnaast speelt mee wat een baanwissel je kost. Uit een recente analyse van De Nederlandsche Bank (DNB) blijkt dat jongeren vaker van baan veranderen dan ouderen. Dat komt doordat jongeren vaak de juiste match nog niet gevonden hebben. Ze zijn nog aan het zoeken naar werk dat goed bij hen past en ze hebben vaker tijdelijke contracten en minder opgebouwde rechten. Voor oudere werknemers is een baan vaker verbonden met zekerheid, status en een goed salarisniveau. Dat noem ik de gouden kooi.’ 

Uit de analyse van DNB blijkt ook dat mensen die theoretisch opgeleid zijn minder vaak van baan veranderen dan mensen die praktisch opgeleid zijn. Hoe komt dat? 
‘Dat praktisch opgeleiden vaker van baan veranderen, betekent niet per se dat hun bereidheid om te veranderen groter is. Het zegt waarschijnlijk meer over hun arbeidsmarktpositie. Praktisch opgeleiden doen vaker flexwerk en uitzendwerk en werken in sectoren met meer verloop, zoals horeca, logistiek, schoonmaak en productie. DNB laat zien dat de contractvorm uitmaakt, mensen met een tijdelijk contract moeten vaker wisselen. Dat is geen keuze, maar noodzaak. Ondertussen geldt voor theoretisch opgeleiden dat zij vaker een baan hebben met autonomie, een goed salaris, de kans om hybride te werken en doorgroeimogelijkheden. Zij hebben niet per se een lagere veranderbereidheid, maar een betere uitgangspositie. En dus meer te verliezen.’ 

In hoeverre houden bedrijven en organisaties zelf onbedoeld verandering tegen? 
‘Er wordt altijd gezegd dat mensen zich moeten ontwikkelen en nieuwe dingen moeten leren. Dat is natuurlijk een mooi doel, maar ons systeem is daar niet op ingericht. Bedrijven en organisaties hebben het druk en we willen dat het werk onder alle omstandigheden gewoon doorgaat en liefst zo efficiënt mogelijk. Als mensen een opleiding willen volgen of op een andere afdeling stage willen lopen, vinden bedrijven dat vaak onhandig. En als mensen beoordeeld worden, gaat dat vooral over prestaties in de huidige functie. De impliciete boodschap is: blijf vooral doen wat je elke dag doet, want daar ben jij heel goed in.’ 

Zijn werkgevers eigenlijk wel zo serieus over ontwikkeling als ze zelf zeggen? 
‘Ik denk dat veel werkgevers ontwikkeling oprecht belangrijk vinden. De dagelijkse praktijk laat soms iets anders zien. Op strategieniveau zeggen organisaties: we willen wendbare mensen, lerende teams en duurzame inzetbaarheid. Maar op de werkvloer moeten klanten geholpen worden en targets gehaald worden en is iedereen druk. Dan wordt ontwikkeling al snel iets voor ‘als er tijd over is’. En er is zelden tijd over. Het is geen kwade wil, maar een systeem dat op continuïteit stuurt. Werkgevers zijn serieus over ontwikkeling, maar vaak niet serieus genoeg over de gedragskant ervan. Ontwikkeling vraagt niet alleen budget of goede bedoelingen, maar tijd, ruimte, voorbeeldgedrag en systemen die beweging belonen in plaats van afremmen.’ 

U bent zelf werkgever. Geldt in uw organisatie hetzelfde? 
‘Ik heb bij Duwtje wel meegemaakt dat mensen weggingen omdat ze een andere baan bleken te hebben. Dat was voor mij een verrassing. Dan vroeg ik: waarom heb je niet verteld dat je iets anders wilde? Die werknemer zei: ik zou wel gek zijn als ik dat met jou zou delen, want dan ben ik hier mijn positie kwijt. Dat was voor mij een spiegel. Blijkbaar voelen werknemers toch niet altijd de vrijheid om hun wensen te delen, zelfs niet als je denkt dat je daar als werkgever wel voor open staat. Misschien stralen werkgevers uit dat ze bang zijn om goede mensen kwijt te raken en geven ze hun personeel daardoor niet de ruimte om hardop te fantaseren over ander werk. Terwijl dat heel nuttig is. Dan kun je samen kijken wat er mogelijk is.’  

Werkgevers zouden dus vaker aan mensen moeten vragen wat ze willen? 
‘Ik denk dat het belangrijk is om mensen de ruimte te geven om eerlijk te zijn over wat ze willen. Dat iemand de kans krijgt om hardop te twijfelen: is dit voor mij de ideale baan of wil ik liever iets anders? We zien dat al snel als iets negatiefs, misschien zelfs als verraad. O, die werknemer wil blijkbaar weg. Terwijl je het ook als aanleiding kunt zien om samen te praten over de wensen van die werknemer. Misschien kan iemand andere taken krijgen of een opleiding volgen óf ergens anders gaan werken.’ 

 

‘Werknemers voelen niet altijd de vrijheid om hun wensen te delen met hun werkgever’

 

Heeft de economie invloed op de bereidheid van mensen om van werk te veranderen? 
‘Uit de analyse van DNB blijkt dat de arbeidsmobiliteit hoger is in economisch goede tijden en lager in een recessie. Als het economisch goed gaat, zijn er meer vacatures en stappen mensen makkelijker over naar een andere baan. Maatschappelijke ontwikkelingen hebben sowieso invloed op de beslissingen die we nemen. In deze tijd gebeurt er heel veel. De geopolitieke ontwikkelingen, de snelle ontwikkelingen op het gebied van AI. Daar worden mensen over het algemeen onzeker van. En hoe onzekerder we ons voelen, hoe minder we geneigd zijn om risico’s te nemen. Dan denk je eerder: laat ik maar gewoon veilig bij de organisatie blijven die ik goed ken.’ 

Wat betekent het als we met z’n allen niet willen veranderen, terwijl technologische veranderingen juist heel snel gaan? 
‘De technologie vraagt van ons allemaal dat we dingen op een iets andere manier gaan doen. We moeten iets nieuws leren. Dat is ingewikkeld, omdat organisaties niet erg ingericht zijn op het leren van nieuwe dingen. Tegelijkertijd worden we onzeker. We denken: ik ben toch geen programmeur, hoe moet dat nu? Daardoor voelen we vaak weerstand tegen technologie. Terwijl technologie ons werk prettiger kan maken. Laatst sprak ik een ceo uit de bouwwereld, die vertelde hoeveel fouten er gemaakt worden met papieren formulieren. Een AI-tool maakt het makkelijker. En voor bijvoorbeeld een verpleegkundige kan AI ervoor zorgen dat er minder tijd opgaat aan administratieve taken en er meer ruimte is voor menselijk contact. Maar dan moeten we wel de kans krijgen om goed met AI te leren omgaan.’  

Hoe urgent is dit vraagstuk eigenlijk? 
‘Urgenter dan we denken. We hebben te maken met vergrijzing, personeelstekorten en technologische ontwikkelingen die werk veranderen. Daardoor ontstaat een situatie waarin organisaties niet alleen nieuwe mensen nodig hebben, maar ook moeten kijken hoe bestaande medewerkers kunnen meegroeien. Als we daar niet in slagen, ontstaat er een steeds grotere kloof tussen wat organisaties nodig hebben en wat werknemers kunnen bieden. Dan lopen niet alleen bedrijven vast, maar komen ook maatschappelijke opgaven onder druk te staan. Denk aan de zorg, het onderwijs, de energietransitie en de uitvoering van overheidsbeleid. We kunnen het ons eigenlijk niet permitteren om ontwikkeling te blijven zien als iets vrijblijvends.’ 

Hoe kunnen werkgevers dit stimuleren? 
‘Het is mijn overtuiging dat je AI niet moet benaderen als een technisch vraagstuk, maar als een gedragsvraagstuk. De techniek moet natuurlijk op orde zijn, maar dat is niet de grootste uitdaging. Je bent er niet met een workshop over AI. Het gaat erom dat je het werk zo inricht dat werknemers de ruimte krijgen om te oefenen. Je moet fouten niet afstraffen, want dan stoppen mensen ermee. Ze moeten de kans krijgen hun gewoontes te veranderen en nieuwe routines te ontwikkelen. Van een zandpaadje in hun brein moeten ze een snelweg kunnen maken.’  

Levert verandering ons uiteindelijk ook iets op? 
‘Ja, maar niet meteen. We zitten het liefst in onze comfortzone, we houden van de status quo. Maar naarmate je langer in je comfortzone blijft, wordt verandering steeds spannender. Dat is jammer, want uiteindelijk vinden we groei ook fijn. Alleen komt groei niet vanzelf. Je moet iets nieuws gaan doen. Als dat lukt, word je beloond door je brein. Er komt dopamine vrij, een gelukstofje dat je motiveert om door te gaan. Dan krijg je meer zelfvertrouwen en groei je als persoon.’ 

Dus het is belangrijk dat je uit je comfortzone komt? 
‘Het gaat erom dat je in je growthzone terechtkomt, zoals dat in de psychologie heet. Maar als je iets gaat doen wat eigenlijk te spannend voor je is, word je angstig. Dat heet in de psychologie de paniczone. In je hersenen is dat goed zichtbaar. Het hersengebied dat onze angst reguleert, de amygdala, licht op. En het hersengebied waarmee we redeneren en plannen maken, de prefrontale cortex, wordt mistig. Daardoor kun je niet meer helder nadenken en verstandige beslissingen nemen. Een beetje spanning is goed. Dat zorgt ervoor dat je prefrontale cortex alert is en dat je scherp bent. Maar van te veel spanning raakt je brein in paniek. Je brein wil je beschermen en schreeuwt dan: ga terug naar de veiligheid van je comfortzone!’ 

Hoe kun je ervoor zorgen dat je in je growthzone terechtkomt? 
‘Niet meteen een grote stap zetten, maar tussenstappen bedenken. Misschien moet je na tien jaar in dezelfde functie niet meteen solliciteren naar een andere functie, maar eerst eens koffie gaan drinken op die andere afdeling of een dag meelopen. Of een opleiding volgen waardoor je beter voorbereid bent. Of meedoen met een project waarbij je andere taken krijgt. Je groeit door kleine succesvolle stapjes te zetten.’ 

Wat is volgens u de belangrijkste misvatting in het debat over de arbeidsmarkt? 
De grootste misvatting is dat we arbeidsmarktproblemen te veel benaderen als individuele rationele keuzes. Alsof we simpelweg ‘gewoon even’ moeten besluiten om meer uren te werken, ons om te scholen, van baan te veranderen of met AI te leren werken. Maar gedrag ontstaat altijd in een context. Mijn eerste vraag is altijd: wat maakt bewegen hier moeilijk? De arbeidsmarkt verandert niet doordat we tegen mensen zeggen dat ze moeten veranderen. De arbeidsmarkt verandert als we gedrag beter ontwerpen. Als we drempels verlagen, het gewenste gedrag concreet maken, risico’s verkleinen en ervoor zorgen dat ontwikkeling onderdeel is van het werk van vandaag. Dat is volgens mij ook de opgave voor werkgevers de komende jaren. Niet alleen plannen maken over AI, productiviteit of duurzame inzetbaarheid, maar echt begrijpen welk gedrag daarvoor nodig is. Want een arbeidsmarktstrategie is pas waardevol als werknemers ook echt iets anders gaan doen. De komende jaren worden daarin bepalend. Organisaties die leren, experimenteren en ontwikkeling onderdeel maken van het dagelijks werk, zijn beter voorbereid op de arbeidsmarkt van morgen. Organisaties die blijven wachten tot verandering vanzelf ontstaat, gaan het steeds moeilijker krijgen.’  

 

Wie is Liza Luesink?
Liza Luesink is sociaal psycholoog, gedragsstrateeg, mede-auteur van het boek ‘Duwtje in de juiste richting’ en oprichter/directeur van Duwtje, een toonaangevend bureau voor gedragsverandering. Ze behoort tot de pioniers die gedragswetenschap in Nederland naar de praktijk brachten, onder meer als adviseur gedragsverandering bij de Belastingdienst. Al ruim vijftien jaar helpt zij bedrijven, overheden en maatschappelijke organisaties om menselijk gedrag beter te begrijpen en in beweging te krijgen. Duwtje combineert gedragswetenschap en design om oplossingen te creëren voor complexe vraagstukken, variërend van AI-adoptie en organisatieverandering tot de overheidscampagne Denk vooruit om mensen voor te bereiden op noodsituaties.