'Samenleving wil banken nog steeds straffen'

Peter Elverding (66)
Was: bestuursvoorzitter DSM (1999-2007), commissaris ING (2007-2014)
Is: president-commissaris BAM Groep, Camille Oostwegel Groep en Q-Park, commissaris SVH Holdings en FrieslandCampina
 

‘Er is sinds de crisis veel ten goede veranderd in de financiële sector, maar de samenleving wil dat niet horen. De banken moeten nog steeds worden bestraft. Kijk maar naar de huidige discussie over de beloning van bestuurders van ING en ABN Amro. Met de recente salarisverhoging heb ik als commissaris niet meer te maken gehad, maar ik vind het niet onredelijk. Nederlandse bankbestuurders hoeven van mij niet het meeste te verdienen in de range van de internationale financiële sector – ze mogen best onderaan staan – maar ze moeten wel op z’n minst in die range zitten. De politiek en de burger kijken echter niet naar de marktomstandigheden, die gaan uit van de norm van wat zij redelijk achten. De twee werelden komen niet nader tot elkaar. Een trieste ontwikkeling. Het zal steeds een kwestie van schipperen zijn.’

‘Bij ING ben ik net voor het uitbreken van de crisis aangesteld. Na mijn vertrek bij DSM wilde ik als commissaris in veel verschillende omgevingen terechtkomen: een publiek bedrijf, een familiebedrijf, een coöperatie. Na twee jaar volgde ik Jan Hommen op als president-commissaris, toen hij bestuursvoorzitter werd. Achteraf kun je zeggen dat ik de complexiteit van de financiële sector heb onderschat. De werking van de balans, de producten, het risicomanagement, het toezicht: die zaken zijn allemaal zeer complex en anders dan bij een bedrijf als DSM. Toch vind ik het belangrijk dat de raad van commissarissen van een bank deels uit niet-bankiers bestaat. De banken waren voor de crisis verwend geraakt: geld was geen probleem, alles kon. Dan is het goed om daar mensen bij te hebben uit de industrie, waar elke cent marge moet worden verdiend en op kosten wordt gestuurd.’

‘Met 58 jaar ben ik relatief jong vertrokken bij DSM, maar ik had er wel dertien jaar in de raad van bestuur opzitten, waarvan acht als voorzitter. Dan is het goed dat er iemand anders komt, want je krijgt toch de neiging tot voortborduren. Bovendien stond mijn opvolger klaar. Ik heb het altijd belangrijk gevonden dat die uit de eigen organisatie komt. Een topman van buiten wil zich bewijzen door iets nieuws te doen, dan krijg je een zigzagbeweging. De kracht van DSM is juist de continuïteit en consistentie in strategie en management.’

‘Ik heb mijn bijdrage geleverd aan de transformatie van bulkproducten naar hoogwaardige materialen en life sciences. Als ik dan toch iets moet noemen waar ik een rol heb kunnen spelen, dan is dat het duurzaamheidsbeleid dat bij DSM én bij mij past, en het besluit om de petrochemische tak te verkopen. Het vergt enige moed om het grootste, meest winstgevende onderdeel te verkopen zonder er al iets anders voor in de plaats te hebben, maar dat was onze keuze. Want doe je het andersom, dan dreig je je te overeten.’

‘Het grote verschil tussen toen en nu is de verantwoordelijkheid voor het bedrijf die je dag en nacht, fysiek en psychisch voelt. Als commissaris ben je parttimer, onderdeel van het team van toezichthouders. Je zit niet meer aan de knoppen. Daar heb je ook minder behoefte aan als je ouder wordt, dan gaat het meer om het inbrengen van je kennis en ervaring. En je bent een raam naar de buitenwereld voor de raad van bestuur. Bestuurders moeten er in dat verband ook maatschappelijke dingen naast doen om het contact met de werkelijkheid niet te verliezen.’

‘Belangstelling voor het maatschappelijke heb ik altijd gehad, maar niet voor een politieke functie. Die wereld is te veel waan van de dag en mannetjesmakerij. Bovendien wordt het effect van regelgeving overschat. Dat zie je bijvoorbeeld aan hoe de nieuwe Wet werk en zekerheid uitwerkt. Ik vind het wel jammer dat er zo’n scherpe scheiding is tussen politiek en bedrijfsleven. Die zien elkaar respectievelijk als graaiers en regelneven.’