Mijntje Lückerath: Socrates in de Boardroom

In de boardroom worden veelal oplossingen gepresenteerd. De bestuurders hebben lang aan een voorstel gewerkt en leggen het voor aan de commissarissen. Een overname. Een reorganisatie. Een nieuw IT-systeem. Een internationale uitbreiding. En vervolgens mogen de commissarissen vragen stellen. En daarmee komen we bij misschien wel de belangrijkste vraag voor commissarissen: ‘Welk probleem zijn we eigenlijk aan het oplossen?’ Want oplossingen zijn pas zinvol als het onderliggende probleem goed is gedefinieerd. 

Dit is een voorbeeld van een socratische vraag.  Socrates stond niet bekend om zijn antwoorden, maar juist om zijn vragen. Als filosoof geloofde hij dat wijsheid begint met het erkennen van wat je níét weet. Hij zocht dat inzicht op door in gesprek te gaan met iedereen die dacht iets zeker te weten – politici, dichters, en ambachtslieden. Wanneer iemand beweerde iets zeker te weten, begon Socrates te vragen. Waarom denkt u dat? Waar baseert u dat op? Zijn er ook andere verklaringen mogelijk? Klopt die redenering nog steeds als we deze aanname veranderen? Door vragen te stellen dwong, hij zijn gesprekspartners hun eigen denkproces bloot te leggen. Niet als doel op zich, maar als weg naar dieper begrip. Die aanpak kennen we tegenwoordig als de socratische methode. 

Voor commissarissen is dat een les die verrassend actueel blijft – juist omdat de praktijk er zo vaak van afwijkt. Want veel vragen die in de boardroom worden gesteld zijn helemaal niet socratisch. Sterker nog, veel vragen zijn nauwelijks vragen, maar eerder suggesties verpakt in een vraag. ‘Hebben jullie ook gedacht aan uitbreiding in Duitsland in plaats van Frankrijk, zoals in het voorstel wordt voorgesteld?’ Hier zit een boodschap achter: de vragensteller ziet misschien meer kansen in Duitsland. 

Gesloten vragen zijn vaak vermomde meningen. Ze nodigen niet uit tot nadenken, maar tot bevestigen. Het patroon is altijd hetzelfde: Hebben jullie voldoende aandacht besteed aan de risico’s van die uitbreiding? Is een overname niet verstandiger dan organische groei? Het kunnen relevante vragen zijn – omdat ze toetsen of bepaalde afwegingen zijn gemaakt en dat geeft vertrouwen in het besluitvormingsproces – maar het wordt écht interessanter wanneer de vraag open wordt gesteld. Leg me nog eens uit waarom Frankrijk een aantrekkelijke groeimarkt is. Waardoor wordt de groei in eigen land beperkt? Welke alternatieven hebben jullie overwogen, en waarom vielen die af? Nu worden de bestuurders gedwongen om hun keuze uit te leggen. Nu worden aannames zichtbaar. Nu wordt duidelijk welke argumenten werkelijk onder een voorstel liggen, en waar de prioriteiten liggen. 

Socrates zou daarom niet beginnen met de oplossing, maar met het denken daarachter. Waarom denken we dat dit het probleem is? Welke alternatieve verklaringen zijn mogelijk? Welke aannames maken we? Hoe weten we dat we gelijk hebben? Dat zijn vragen die bestuurders dwingen hun redenering expliciet te maken.  

Luister tijdens de volgende vergadering eens naar uw eigen bijdrage. Stelt u vragen die nieuwe inzichten opleveren? Of zijn het vooral opmerkingen met een vraagteken erachter? En wanneer u zichzelf weer eens betrapt op een lange monoloog, denk dan even aan Socrates. De kans is groot dat de vergadering beter wordt van één goede vraag dan van vijf minuten eenzijdig betoog. 

Over de auteur Prof. dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar Corporate Governance aan Tilburg University en TIAS School for Business and Society, kroonlid van de SER en commissaris bij onder meer Erasmus MC, Pels Rijcken en NRC. Zij is auteur van Morele Dilemma’s in de Boardroom. Met deze bijdrage sluit zij haar columnreeks voor Forum af.