Dezelfde robot, totaal andere baan

Een collega vertelde me laatst over twee mkb-bedrijven die dezelfde soort robot hadden aangeschaft. Ze wilden daarmee routinematig werk uit handen nemen. Op papier een goed idee: laat technologie het saaie werk doen, dan worden mensen productiever en hun banen aantrekkelijker. Een win-win: dat is nog eens goed werkgeverschap. 

Maar zo werkt een baan niet. Wie één taak automatiseert, verandert ook het werk eromheen. 

In een van die bedrijven pakte dat goed uit. De robot nam het simpele deel van het laswerk over, waardoor de lassers meer tijd overhielden voor complexe producten. Dat waardeerden ze. Bovendien legde de robot ook aan het einde van de dag nog kaarsrechte lassen. In het andere bedrijf werd de robot ingezet om machines te beladen, zodat medewerkers niet meer zelf producten hoefden in te leggen en uit te halen. Maar na een tijdje bleek dat medewerkers meer machines tegelijk moesten bedienen, die verspreid stonden over de hele productiehal. De werkdruk nam daardoor toe. 

In beide mkb-bedrijven verdwenen routinematige taken, maar het werk zag er daarna heel anders uit. De vraag is daarom niet alleen welke taak een robot kan overnemen, maar vooral wat voor werk ervoor terugkomt. 

Onderzoek van Milan Wolffgramm en collega’s laat zien hoe dubbelzinnig de uitkomst kan zijn. Zij onderzochten cobots (collaborative robots) bij vijftien Nederlandse mkb-bedrijven. Hoewel cobots zijn ontworpen om met mensen samen te werken, functioneerden ze in de praktijk als starre minirobots die maar een beperkt aantal producten verwerkten. Dat leverde niet vanzelf meer productie of minder fouten op. Daarnaast rapporteerden veel medewerkers dat hun werk veranderde: het was specialistischer en complexer geworden. Dat kan positief zijn, maar soms verloren zij ook het overzicht. Ze zagen minder goed wat de robot deed, merkten stilstand later op en vertrouwden te gemakkelijk op een goede afloop. 

De cobots namen wel taken over, maar het werk eromheen veranderde mee. Ik vergelijk de invoering van technologie daarom weleens met een waterbed: druk je één taak weg, dan komt er elders ander werk omhoog. Dat nieuwe werk kan uitdagender zijn, maar ook saaier, versnipperder of zwaarder. Wat het lastig maakt, is dat de precieze veranderingen vaak pas duidelijk worden wanneer de technologie al in gebruik is. Hoe ga je daar nu als werkgever mee om? 

Een groot deel van het antwoord ligt in de fase na ingebruikname. Want als de technologie er eenmaal staat, begint het zoeken naar een nieuwe manier van werken. Het is aan de werkgever om die ontwikkeling te blijven volgen en faciliteren. Dat geldt overigens niet alleen voor robots. Nieuw onderzoek naar spraakherkenning in een ziekenhuis laat namelijk zien dat zorgprofessionals deze technologie in eerste instantie wel gebruikten, maar dat het gebruik afnam toen het inpassen ervan in hun werkprocessen meer tijd en moeite kostte dan het opleverde. Ons eigen TNO-onderzoek wijst in dezelfde richting: succesvolle inzet vraagt ook na de uitrol om evaluatie, aanpassing en ondersteuning van medewerkers. 

Goed werkgeverschap betekent daarom niet simpelweg ‘saai werk automatiseren’, maar het werk na invoering zo blijven herontwerpen dat werkgever én werknemer ervan profiteren. Dat vraagt om een onderzoekende werkgever: iemand die na de uitrol blijft observeren, overleggen en bijsturen. Welk werk is moeilijker geworden? Welke kennis dreigt verloren te gaan? Welke verbeteringen stellen medewerkers zelf voor? 

Zo’n onderzoekende aanpak betekent niet dat werkgevers formeel hypotheses moeten formuleren of maandenlang moeten overleggen. Het betekent: kleinschalig uitproberen, kijken wat er gebeurt en aanpassen. Maak het voor medewerkers gemakkelijk om problemen en inzichten te delen en bied tijd en ruimte om oplossingen te testen. 

Een robot inzetten om taken over te nemen is vaak het snelle deel. Het werk eromheen goed ontwerpen is een continu proces. Wie na de uitrol stopt, laat een groot deel van de winst liggen. Een snelle implementatie van technologie kan zo de langzaamste route naar echte innovatie worden.

Prof. dr. Jessie Koen is organisatiepsycholoog, senior onderzoeker bij TNO en hoogleraar Work Design for Learning & Innovation aan de Universiteit Twente. Ze onderzoekt hoe technologie werk verandert en hoe werkgevers en werknemers daar richting aan kunnen geven. Voor Forum belicht ze de menselijke kant van de toekomst van werk.