23-02-2006 - Soms ligt een triviale reden aan de basis van een eigen bedrijf. Zo ook bij vader Dekker uit Hensbroek. Hij was vrachtvaarder in Noord-Holland, waar door ruilverkaveling de waterwegen werden gedempt. Dus moest hij wat anders. Ruim veertig jaar later staat zijn jongste zoon Cees aan het hoofd van een van de bloeiendste chrysantenbedrijven ter wereld.
Veel straten heeft Hensbroek niet. Neem de eerste afslag aan het einde van de Dorpsweg en de Julianaweg is daar. Eenmaal op die weg kan Dekker Chrysanten je niet meer ontgaan. Kassen links, hoofdkantoor (en meer kassen) rechts. En wie de weg nog iets langer volgt, komt vanzelf bij de woning van eigenaar en directeur Cees Dekker, vorig jaar uitgeroepen tot entrepreneur of the year.
In het zithoekje bij de receptie ligt voor de wachtende bezoeker één boek, getiteld 'Geniaal! Uitvindingen die onze wereld veranderden'. En dat ligt daar niet voor niets, zo blijkt al snel na kennismaking met Cees Dekker. De Noord-Hollandse ondernemer gaat door het leven met de stellige overtuiging dat alles altijd beter kan. "Kijk om je heen en denk logisch na", luidt zijn simpele devies.
Niet dat hij nu meteen de wereld wil veranderen met zijn uitvindingen. Maar hij vindt het heerlijk om op een stille zondag, wanneer het bedrijfsterrein volledig uitgestorven is, even een rondje door de kassen te lopen. "Dan ga ik op een kistje zitten en kijk ik wat rond. Er zijn altijd dingen die anders en beter kunnen. Die constante verbeteringen zijn nodig om als bedrijf overeind te blijven. We moeten slimmer zijn dan onze concurrenten."
Invuloefening
In 2005 was hij dat, aantoonbaar. In de landelijke verkiezing tot Entrepreneur of the Year versloeg hij acht andere finalisten om er uiteindelijk met de titel vandoor te gaan. "Een ondernemende persoonlijkheid met een duidelijke visie", oordeelde de jury. En: "De continue innovatie die zit ingebakken in de bedrijfsprocessen, is precies wat Nederland zo hard nodig heeft."
En dan te bedenken dat Cees Dekker oorspronkelijk helemaal niet wilde deelnemen aan de verkiezing. De formulieren die hij moest invullen om te kunnen meedingen, ontmoedigden hem. Terugkijkend: "Ik ging er vanuit dat ik toch geen kans had en dan verspil ik liever geen dure tijd aan dat soort invuloefeningen. Ik heb die papieren toen maar weggegooid."
Een nichtje dat op de radio over de nominatie hoorde, moest eraan te pas komen om 'oom Cees' alsnog tot inschrijven te bewegen. Met resultaat. "Onze expansiedrift en innovatiedrang hebben goed gescoord", weet Dekker. "En wat ook aanspreekt, is de sociale manier waarop wij met onze mensen in de lagelonenlanden omgaan. Van onze 1.250 medewerkers zitten er 300 in Brazilië en 800 in Tanzania. Wij buiten die mensen niet uit, maar bekommeren ons juist ook over hún toekomst. We proberen scholen in de omgeving te ondersteunen met materialen, maar investeren ook in woningen en ziekenhuizen. Zo kan het land zich ontwikkelen, zijn onze medewerkers trots om bij ons in dienst te zijn, en voelen we onszelf goed omdat we iets terugdoen."
Ontwikkelingshulp was ongetwijfeld niet wat Piet Dekker, de vader van de huidige directeur en van nog vijf zoons, voor ogen had toen hij rond 1960 noodgedwongen voor zichzelf begon. Als vrachtvaarder kon hij zijn brood niet meer verdienen, maar hij had wel een gezin te onderhouden. De oplossing lag in de tuinbouw. Wat begon met kool en aardappelen, en later tomaten en komkommers, leidde uiteindelijk tot bloementeelt. Dat het chrysanten waren die de familie Dekker faam brachten, had te maken met een Amerikaanse vondst. "Chrysanten zijn herfstbloemen", legt zoon Cees uit. "Maar met de hulp van zwarte schermen was het mogelijk om de herfst na te bootsen, waardoor je ze jaar-rond kon telen. Dat bood nieuwe kansen, ook al werden we in eigen land eerst nog voor gek verklaard."
De speciale chrysantenkas stond er al toen de jongste telg van de Dekker-dynastie in 1970 als laatste van de zes broers toetrad tot het bedrijf van zijn vader. Die stimuleerde dat bepaald niet; hij had zijn jongste zoon liever pastoor zien worden. "Desondanks ging ik naar de tuinbouwschool, maar op mijn vijftiende kwam ik daar vanaf en rolde ik rechtstreeks de praktijk in."
Leerschool
Begin jaren zeventig kozen twee broers voor een carrière buiten de bloemen en in diezelfde tijd hield ook pa het voor gezien. Met vier broers aan het roer zette de groei zich onverminderd voort. Voor Cees bleek de praktijk een uitstekende leerschool. Van onderhoudsmonteur werd hij stekkenverkoper. In die rol ontdekte hij zijn commerciële talenten en die hadden een belangrijke aandeel in zijn benoeming tot algemeen directeur, in 1987. "De zakelijkheid nam toe en toen bleek toch dat vier kapiteins op een schip wat veel van het goede was. We stemden het werk onderling af tijdens vluchtige 'betonpadvergaderingen'. Dat kon niet eeuwig zo doorgaan."
Een adviesbureau schreef een nieuw organisatieplan en daarin was ruimte voor één baas. Dat werd de jongste, volgens hemzelf omdat de mensen dat wilden. "Onze karakters liepen behoorlijk uiteen. De een kon heel fel zijn, een ander had al op jonge leeftijd zakelijke instincten. Ik had van alles een beetje. Bedachtzaamheid, maar ook durf. Technisch inzicht, maar ook commerciële ervaring. Een van de beste spreuken die we als bedrijf hebben gehad, vond ik 'Dekker denkt, durft en doet'. Daar herken ik mezelf als persoon in."
Zijn durf uitte zich onder meer in een uitbreiding van de bedrijfsactiviteiten. Van bloementeler ontwikkelde Dekker Chrysanten zich tot 'zelfstekker' en vermeerderaar en uiteindelijk ook tot veredelaar. In 1993 zette de onderneming het eerste eigen, commerciële chrysantenras met succes in de markt. Het productieproces werd geautomatiseerd en het arbeidsintensieve deel van het werk ging naar het buitenland. "Toen ik directeur werd, zaten we op zo'n 50 miljoen stekken per jaar, in 1998 lag dat rond de 100 miljoen en nu zitten we tegen de 500 miljoen. Maar omdat we het grootste deel van onze capaciteit hebben overgeheveld naar lagelonenlanden, zijn onze productiekosten nagenoeg gelijk gebleven."
Twee grote buitenlandse productielocaties waar u zich met enige regelmaat wilt laten zien. Een hoofdkantoor dat bij wijze van spreken in uw eigen achtertuin ligt. Ik kan me voorstellen dat u weinig tijd voor andere dingen overhoudt.
"Ik kan inderdaad moeilijk loskomen van het bedrijf. Ik woon om de hoek en vind het aangenaam om in het bedrijf aanwezig te zijn. Sommige mensen sporten veel, of hebben andere hobby's. Ik vind het leuk om een bedrijf te runnen. Ik ben natuurlijk zo'n beetje tussen de chrysanten geboren. Het is misschien niet de mooiste van alle bloemen, maar ik vind dat we een gigantisch mooi product maken."
Toch is hij niet alleen maar met zijn bedrijf bezig. "Zeventig uur per week werken doe ik niet meer. Dan kom ik mezelf tegen. Maar een uur of vijftig is best gebruikelijk. Vind ik ook helemaal niet zo gek. We gaan in Nederland teveel naar een van-negen-tot-vijf-mentaliteit en ook nog eens naar een vierdaagse werkweek. Privé is dat leuk, maar voor de concurrentiepositie van Nederland is het niet goed."
In de binnenzak van zijn colbert begint een telefoon te piepen. Hij aarzelt niet, mompelt "sorry, ogenblikje", en beantwoordt de oproep. "Mijn dochter", verontschuldigt Dekker zich na een kort gesprekje. "Sinds mijn vrouw een paar jaar terug is overleden, heb ik met mijn drie kinderen afgesproken dat ze mij in principe altijd kunnen bellen."
In een familiebedrijf lopen gezinsleven en zaken vanzelfsprekend door elkaar heen. Zijn uw kinderen ook in de markt om u op enig moment op te volgen?
"Mijn oudste zoon, 22 jaar, heeft geleerd voor meubelmaker, maar wist na zijn opleiding nog niet precies wat hij wilde. Hij wilde wel stage lopen in het bedrijf en dan het liefst als verkoper. Maar ik vind hem nog niet erg commercieel, dus heeft hij nu een stageplaats als veredelaar. Hij heeft daar veel lol in en dat zie ik als vader graag. Maar het betekent niet dat hij op termijn ook mijn rol moet overnemen."
Voorlopig is de directeur zelf nog maar 51 en hoeft hij zich om zijn opvolging niet druk te maken. Als hij dat toch doet, dan komt dat door het belang dat hij hecht aan lange-termijndenken; ook al zo'n belangrijke basis voor het succes van Dekker Chrysanten. Cees Dekker ziet bij veel grote ondernemingen een tendens om te exclusief naar het hier en nu te kijken. Hoe kunnen zij op zo kort mogelijke termijn hun aandeelhouders tevreden stellen? Op grond van dergelijke kortlopende beslissingen kan Dekker zijn bedrijf niet draaiende houden. "Voor een machine geldt voor ons algauw een terugverdientijd van vijf jaar. Zelf leg ik dat continu uit tijdens de vergadering van aandeelhouders. Wat ik komend jaar verdien is belangrijk, maar wat ik over tien jaar verdien: daar gaat het echt om!"
Maar intussen bent u in het hier en nu toch maar mooi tot ondernemer van het jaar benoemd.
"Dat is waar en dat geeft aan dat we goed bezig zijn. Maar ik probeer er zelf een beetje voorzichtig mee om te gaan en vooral nuchter te blijven. Ik ben ineens veel bekender geworden door deze benoeming en word veel meer gevraagd voor lezingen en interviews. Maar ik wil me niet teveel toeleggen op andere dingen; het bedrijf staat voorop. Voor je het weet ben je in 2005 ondernemer van het jaar, en heb je in 2010 geen bedrijf meer."
Maar het zal toch ook onder uw personeel wel wat teweeg gebracht hebben?
Veel van onze mensen zagen voorheen niet hoe bijzonder het is wat we hier doen. Zo'n prijs is dan niet alleen een persoonlijke onderscheiding, maar maakt alle medewerkers trots. We zijn niet zomaar een klein bedrijfje. Dat is goed voor de motivatie. We zijn er meer dan ooit van overtuigd dat de gekozen richting de goeie is."
Vijf stellingen voor Cees Dekker
Voor innovaties moet je niet in Nederland zijn.
"De laatste jaren is er iets meer aandacht voor gekomen, maar de bureaucratie rond goeie ideeën is nog steeds veel te groot. We innoveren teveel met papier en te weinig met de ogen. Een idee moet je vastleggen op een A4-tje en er dan mee aan de slag. Niet altijd die hele ambtelijke papierwinkel."
Afghanistan biedt kansen voor ondernemers.
"Ik wil investeren in landen waar politieke stabiliteit heerst. Met een land in oorlog werk ik liever niet samen."
Verplaatsen van productiewerk naar het buitenland is een goede zaak.
"Zonder meer. Als wij niet zorgen dat we goedkoop produceren, worden we meteen ingehaald. Een lage kostprijs is de enige manier om te overleven. Je kunt dan beter je eigen productie naar een lagelonenland verplaatsen dan dat men elders op de wereld zelf aan de slag gaat."
Mannen moeten bij de komende gemeenteraadsverkiezingen zoveel mogelijk op een vrouw stemmen.
"Lijkt me geen goed plan. Het is aan de partijen om de juiste mensen op de juiste plek te zetten. Capabele mensen moeten hoog op de kieslijst staan. De sterksten komen vanzelf bovendrijven; daartoe hoeft niemand speciaal op een vrouw te stemmen."
Cultuurverschillen maken het moeilijk om met veel buitenlanders te werken.
"Ik heb veel werknemers in het buitenland en ben erg blij met ze. Verschillen, of die nou voortkomen uit geloofsovertuigingen of uit de gewoontes van een land, moet je respecteren. Als wij iets willen opstarten in het buitenland, moeten we ons aanpassen. Anders ligt het voor buitenlanders die hier komen werken: die moeten zich houden aan de geldende regels van dit land."
Curriculum Vitae
| 1954 | Geboren in Heerhugowaard |
| 1962 | Oprichting Dekker Chrysanten door vader |
| 1970 | Lagere tuinbouwschool |
| 1970 | Treedt als jongste zoon toe tot bedrijf |
| 1987 | Benoeming tot algemeen directeur |
| 1993 | Eerste buitenlandse productielocatie (Brazilië) |
| 1998 | Start productielocatie in Tanzania |
| 2005 | Benoeming tot entrepreneur of the year |
Groene vingers
"Sommige mensen sporten veel, of hebben andere hobby's. Ik vind het leuk om een bedrijf te runnen", antwoordt Cees Dekker op de vraag wat hij buiten zijn werk doet. Zijn eigen tuin, compleet met vijvertje, ophaalbrug en kas, weerspiegelt zijn liefde voor alles wat groeit en bloeit.
forum@vno-ncw.nl